再过十多天，就是国内零售业对外资全面开放的日子，在外资可能大举进入的形势下，国内商业企业在躁动中举着规模经济的大旗，准备开始大规模的扩张，新成立的百联股份（600631）更是喊出了“明年要建1000家店铺”的口号，但企业在扩张中可能存在的误区却不能不引起警惕。

    误区一：滥用规模经济

    研究表明，商业企业规模经济的效应整体不高。主要原因是商业企业销售的商品所能摊薄的成本并不多，如单位销售商品的人工销售费用、营业场所成本等等，均属于变动成本，不存在规模效应。商业企业的规模效应主要来源于采购成本的降低，对于像苏宁、国美等大的专业零售商，由于其向单一家电企业采购的总金额非常巨大，因此采购存在较好的规模效应；但对于一般的超市类商业企业，其向单一厂家采购的金额并不大，因此采购的规模效应不明显。尤为值得注意的是，当商业企业扩张过快时，企业将面临新的成本，如文化、机构的整合管理成本，当新的成本增长过大时，企业将出现规模不经济。
    沃尔玛的成功在于其十分善于平衡规模和企业发展的关系，它在采购、库存和物流配送方面的精细化管理，有效摊薄了商品的平均成本和控制了新成本的增加。如果国内商业企业不能看到这一点而“照葫芦画瓢”，这将非常危险。

    误区二：以收入利润唯美

    判断一个企业的强弱和成败，我们多用销售收入和利润这两个指标，企业也穷尽手段以求扩收增利，但如果过分沉溺于这两项指标，不但是不科学的，结果更可能是危险的。
    德隆是最好的例子。德隆的倒下被认为是金融资本运作失败所致，其产业资本的整合仍是成功的，事实是不是这样？以湘火炬（000549）为例，德隆于1997年入主湘火炬，从1997年到2003年，湘火炬的销售收入从1.3亿元增长至103亿元，净利润从2300万元增长至2.2亿元，从这两项指标来看，湘火炬的整合似乎是成功的。
    但比较湘火炬的总资产收益率和净资产收益率两项指标，我们更能准确判断德隆产业整合的成败。1998年湘火炬的总资产收益率为12.77%，到了2003年则下降到2.19%；净资产收益率则由21.84%下降至最低的6.72%，2002年和2003年分别为11%和17%，这说明湘火炬的收入虽然大幅增加，但股东回报率却逐年下降。
    分解湘火炬收购的各子公司，结果也让人意外，2003年旗下50多家子公司，居然有40多家子公司出现了亏损。
    实质上，湘火炬的利润增长是依靠大量资金的低效投入，公司银行借款由1997年的1.1亿元上升至2003年的34.5亿元，资产负债率则从41%上升到71%，企业的这种增长模式必然短命。
    举巨资扩张中的商业企业更应注重资金的使用效益。不少企业均存在此方面的问题，如百联股份旗下的华联超市、联华超市，虽然通过不断扩张，销售规模已稳居业内第一、第二，但其单位平方米销售额却在逐年递减，远远落后于沃尔玛和家乐福。

     误区三：商业网点是稀缺资源

    商业企业对此似乎多深信不疑，基于该理念，商业企业开始加快跑马圈地，力图在短期内占据更多的战略要点。
    何谓“稀缺”？一是如矿产资源类的不可再生性，二是如通信牌照的垄断性。但商业网点均不具备以上特点。某一商家占据一城市的中心要点，并不见得其他商家就不敢在附件再出现，由于消费者对商业企业的忠诚度相对较低，因此，零售类商业之间从来就不缺“对着干”的例子；另外，随着对外资的全面开放，外资企业在开店数量和分布方面的限制大为宽松，外资完全可以独资开店，因此，商业网点一定是稀缺资源的说法难以站稳脚跟。（记者邓常青/证券时报）