去年以来，湖北省一批由国有企业控股的上市公司因其母公司或自身经营陷入困境，不得不再次进行改制。记者调查了解到，此次伤筋动骨、触及灵魂的“二次改制”已使先行一步的上市公司走出困境，但改制“蜕变”所引发的阵痛发人深思。


身患“重病”陷困境


    湖北上市公司因资产盈利能力不强，整体经营业绩连续走低。从1999年开始，全省上市公司的平均业绩一直低于全国平均水平。长江证券研究所的研究表明，在湖北上市公司中，净资产收益率低于6%的公司占比由2000年的25.5%上升到2003年的70%以上。2004年，全省具有再融资资格的公司比例不超过30%，即只有10家左右。
    不太理想的盈利能力和经营业绩凸现出湖北上市公司的母公司所有制结构劣势。到去年底，湖北有58家上市公司，70%是国有控股的上市公司，普遍存在“一股独大”现象。上世纪90年代中后期，湖北一批国有企业将其盈利能力强的优良经营性资产分离出来上市，原来的国有企业与上市公司之间长期保持着亲密的“母子关系”，关联交易难以避免。母公司为子公司承担着大量财务费用，子公司以表面良好的经营业绩募集资金，养活着自己也养活着母公司，在短期内“其乐融融”。
    但由于母子公司均未实现伤筋动骨的彻底改制，母子公司“国企病”缠身，日益陷入经营困境。从上市公司襄轴股份的成长轨迹，可以管窥“一次改制”留下的诸多“后遗症”。
　  湖北襄阳轴承集团是湖北省的大型国有企业，集团的控股子公司襄轴股份于1997年上市。与其他国有企业控股的许多上市公司一样，上市公司名义上已完成了股份制改造，但仍与母公司保持着千丝万缕的联系，也与母公司一样患有沉重的“国企病”。一是职工的国有身份不变，思想观念未改，职工“生是企业人，死是企业魂”，公司高层管理人员无法辞退任何一名职工，如果要处理一名职工，职工就要“拼刀子”。二是上市公司仍然背着沉重的人员包袱和社会包袱。
　  襄轴集团旗下有实业公司和襄轴股份两大块，实业公司由厂医院、子弟学校、水厂、车队、房地产公司、菜市场、商场等10多个辅体企业组成。襄轴股份虽是襄轴集团的一个独立子公司，却为实业公司的职工发工资，实际上襄轴股份养着襄轴集团这个大家庭的所有成员。由于包袱重，机制不活，在激烈的市场竞争中，襄轴股份日渐显露出衰败迹象，2002年前连续3年亏损，一年亏损9000万元，并欠着银行贷款本金2.7亿元，欠税务部门3000万元。襄轴股份2003年4月在股市上被停牌，半年内不能出现盈利，则面临退市危险。危急时刻，襄轴股份别无选择，开始了触及灵魂也更加艰难的“二次改制”。


“壮士断臂”求新生


　  据调查，2002年～2003年，湖北上市公司有一半左右实施了资产重组。资产重组本该是最能改善上市公司绩效的重组方式，但湖北上市公司的资产置换、业务扩张和业务收缩对绩效都没有产生明显的改善作用。记者调查中发现，在资产置换当年，绩效比重组前一年有较大改善，但是重组后第一年与重组当年的绩效持平，重组后第二年绩效却大幅度滑坡，置入资产的持续盈利能力令人质疑。
    为了杜绝盲目重组，使上市公司能够真正脱胎换骨、焕发生机，在今年3月召开的湖北省证券期货工作会议上，湖北省决定加快资产重组的步伐，引进战略投资者。据透露，今年内将对近10家国有股比重较大的上市公司实施股权民营化，向外商、民营企业出让国有股权，以提高资产重组的质量，培育上市公司的竞争力。
    过去，湖北省上市公司重组多是在ST板块内进行，而现在引进民营企业或境外企业集团对双环科技、大冶特钢等业绩表现尚好的上市公司实现资产重组，这表明湖北指导上市公司重组的观念在发生变化：一是“靓女先嫁”，不再等“人老珠黄”、被逼退市前再寻求重组；二是告别寻求短期效果的“报表”重组，引进战略投资者，通过股权民营化，推动着力培育主业的实质性重组。


改制向深水区涉足


    “改到深处是产权，改到痛处是身份”。湖北一批国有企业控股的上市公司股权民营化，使其第一大股东“易主”，由国有企业变成民营企业或外资企业，实施资产变性质、职工变身份、企业变机制。这是上市公司一次真正意义上的改制，也触动了许多职工本来就很脆弱的神经。一些职工要转变国企职工身份，要离开国企的怀抱变成“社会人”，感到今后可能无依无靠，情感上一下子难以接受；一些老职工为国企“献了终身献子孙”，觉得安置补偿标准太低。于是，在上市公司“二次改制”期间，一系列矛盾、冲突集中爆发了。
    改革的步伐不能停歇，职工的权益更当保护。在“壮士断臂”般的剧烈阵痛中，湖北上市公司苦苦寻找突破困局的良策。去年4月，襄轴集团全面开展“瘦身运动”，承担着部分社会公共职能的子弟学校、水厂、派出所分别顺利地移交给市教委、市自来水公司和市公安局；2300多名离退休老干部、老职工交由劳动保障部门发放退休金、养老金，企业不再承担“养老”责任；厂医院成建制地卖给市中心医院，菜市场等10多个辅体企业也全部剥离出去。
    与此同时，襄轴集团开展了转换职工身份、清算安置补偿费和分流人员等更为棘手的工作。在调查中，记者了解到，改制方案在职代会上高票通过后，到去年年底，除襄轴股份出售部分国有股股权筹资１亿余元外，加上湖北省和襄樊市两级财政扶持，共筹资2.89亿元，对工龄已满30年或相距退休年龄差5年的职工实行内退，对7100多名职工按工龄一次性“买断”其国有身份，还清了欠发的职工工资，上缴了养老金，并预留了部分费用。
    今年元月，按照民营企业通常做法，襄轴集团制定了管理干部和一般职工的聘任标准，实施定编定岗，双向选择，重新聘任职工。8000多名原在岗人员中只有近1700人受聘上岗，其中，原来的138名处级干部中只有40名受聘上岗，被精简下岗的人员有近80%。
    襄轴集团剥离了10多个辅体企业后，旗下的实业公司实质上已不复存在，使襄轴集团和襄轴股份一体化了，不再存在母子公司之间的关联交易；襄轴股份再不必“养”着实业公司，大大降低了襄轴股份的费用开支；过去“生是企业人、死是企业魂”的用人终身制变成了合同聘用制，只聘用1700人重新上岗，仅支付工资每年就可减少成本3000多万元。
    更重要的是干部职工全部退出国有身份后，分配制度也发生了根本改变，职工完全靠自己的智慧和勤劳挣“市场饭”吃，危机意识、责任意识和工作热情普遍增强，重新上岗的1700人干出了过去将近7000人的生产量，企业效率大幅提高。记者了解到，今年前10个月，襄轴股份主业已获得可观的盈利收入。 （高友清/半月谈）