李东生详解TCL跨国并购得与失

　　新华社北京４月２９日电 刚刚过去的２００４年，ＴＣＬ的“世界梦”变成了现实。２００４年１月ＴＣＬ并购法国汤姆逊彩电业务，共同成立ＴＣＬ－汤姆逊电子有限公司；２００４年４月，ＴＣＬ又并购了阿尔卡特移动电话业务。通过两次兼并重组，ＴＣＬ形成了全球规模最大的彩电业务以及全球领先规模的移动电话业务。  

　　 “欧盟和北美是全球市场最集中、规模最大、成熟度最高的区域，已经被国际大型企业垄断和瓜分。用开拓发展中国家市场的‘打山头’的‘阵地战’方式很难行得通，并且可能有极大风险，也会耗费漫长的时间。因此，采取并购欧美亏损企业的方式，能迅速切入欧美主流市场，又避开了其贸易壁垒。获得了市场份额和销售渠道后，可以在整合中逐渐消化其亏损因素。”在商务部主办的“中国企业‘走出去’国际论坛上，ＴＣＬ集团总裁李东生在接受记者专访时这样说。  

　　ＴＣＬ一直在走着自己的国际化之路。首先是在东南亚、中东、南非等发展中国家，以推广自有品牌产品为主，逐步形成自己掌控的销售网络；对于成熟的欧美市场，初期利用制造优势以ＯＥＭ等方式输出产品和服务，积累了一定竞争力后，通过收购跨国品牌最终成为全球消费电子主流厂商之一。  

　　“跨国并购的益处是显而易见的”，李东生说。通过并购，中国、欧洲、北美、发展中国家新兴市场以及战略ＯＥＭ五大业务实现了有效互动，２００４年ＴＣＬ在北美市场份额达到７.８％，为第四位；在欧洲市场份额达到６.６％，位居第四。而且，通过全球产业资源及格局的整合，有效避开了贸易壁垒。如通过在墨西哥的工厂，规避了美国的反倾销政策等。  

　　更为重要的，并购可以整合全球研发资源。汤姆逊旗下有电视发明的鼻祖，并购后的ＴＣＬ－汤姆逊电子有限公司可以利用已有的３４０００余项彩电专利；１０００多名员工的研发队伍，是提供高质量产品的后盾；通过其全球六大研发中心，合理分配资源，使我国能从中国消费电子企业所处的技术商品化层面率先跨入核心技术积累阶段。  

　　李东生说，重组后的规模效应，也使中国企业在全球迅速拥有了“话语权”。在日本、韩国，全球消费电子领域的领军人物纷纷与ＴＣＬ洽谈，沃尔玛、家乐福等下游销售商也都把ＴＣＬ作为重要合作商。而且，供应链和采购方面因最大规模节省了大量成本。  

　　但是，并购带来的重重困难也是不可避免的。如今，几乎在２００４年同时进行并购的两个企业经营出现差距。一开始让李东生感觉难“啃”的ＴＣＬ－汤姆逊电子有限公司如今正按预期目标逐步扭亏；而掉以轻心的阿尔卡特手机项目却面临许多棘手的问题。  

　　分析这一原因，李东生提醒正在进行跨国并购的企业，“跨国并购前期的调研和分析非常重要，要对可能发生的风险有足够估计，不要急于求成。对自身能力有客观评估，不要做自己力所不能及的项目。因此，需要借助有经验的咨询机构，虽然有相应的支出，但能够大大降低风险。预计要发生的问题，几乎都会发生；而预计能得到的，不一定都能得到。因此，要从心理、资源上尽可能做好打硬仗的准备。”  

　　并购后的整合是李东生强调的重要内容。他说，整合过程中，双方管理团队彼此了解和沟通很重要。想改变对方的观念是不可行的，要相互尊重，求同存异，把坚持原则与解决问题灵活结合。在此基础上，必须尽可能加速整合过程，实现协同效应，重视双向整合，扬长避短。把自己成功经验输出的同时，也要吸收别人优秀的方面，才能整合成功。  

　　ＴＣＬ在“走出去”方面的探索可为其他中国企业提供借鉴。李东生坚信，“走出去”的方向是正确的。在消费电子领域，中国企业与国外企业一定能把现有优势结合成自有模式，从而建立自己的跨国公司。  


    TCL将与阿尔卡特挽救巨亏TAMP
　　李东生在京透露，阿尔卡特在合资前未将存在的问题和盘托出

　　在TCL集团以及旗下在香港上市的两家子公司交出有些难堪的2004年年报并发布今年一季度预亏的公告后，关于中国企业跨国并购面临的困难和风险已成为TCL集团董事长李东生必须作出解释的话题。
　　昨日，李东生在北京参加商务部和联合国贸易和发展会议组织的“2005年中国企业‘走出去’国际论坛”期间，就这一话题接受了本报记者的专访，首度对旗下两家合资公司齐齐出现亏损的原因和发展前景进行了深入分析。
　　
　　国际化模式“水无常形”

　　记者：最近张瑞敏和杨元庆在博鳌论坛期间对中国企业国际化之路发表了不同的看法，海尔坚持采用日韩式的扩张模式，而联想则与TCL类似采用了欧美并购式扩张，当然还有长虹、华为等使用的是不同的国际化模式。TCL当初为何选择这种风险较大的模式呢？
　　李东生：中国企业国际化现在看来是必须要走的道路，但具体选用什么模式，则是“山无常势，水无常形”。每个企业选择自己的模式，都是经过深思熟虑和仔细选择的。
　　我们在上个世纪90年代初期采用的投入和风险都很小的OEM模式，在1997年亚洲金融危机后出现了大幅下滑的情况，我们从1998年开始选择难度较小的打入东南亚市场开始培育自己的品牌、销售网络和经济能力，到去年已经取得阶段性胜利。
　　在迈出第二步后，从2002年起我们开始考虑从新兴市场进入成熟的欧美市场。我们发现欧美市场规模虽大但成熟度高，对于新进入的没有名气的TCL来说，我们如果还像在东南亚那样“一个山头一个山头地打”胜算很小，所以我们开创性地选择了采取大规模兼并重组的模式来迅速切入。2002年收购德国施耐德、2003年收购美国Govideo公司，先作了一些尝试。但到今年这两个业务都不能算成功，依然亏损，但这为我们后来并购汤姆逊和法国阿尔卡特的彩电和手机业务增加了信心。这时我们选择的是欧美式的并购模式。
　　所以采用什么样的国际化模式是根据不同时间、不同市场的具体情况而决定的，不能完全划分开来，但中国企业必须走出去。
　　
　　TAMP一度失控

　　记者：TCL集团本月公布的2004年年报显示TTE(TCL－汤姆逊公司)和TCL－阿尔卡特(TAMP)公司还有较大亏损，而一季度合资公司还将导致集团有较大亏损，你如何看待原来制定的TTE18个月扭亏的目标呢？
　　李东生：TTE欧美业务亏损是在我们预料中的，这是国际化过程中必须付出的代价，因为以我们现在的实力还不可能收购正在盈利的跨国企业。我们并购汤姆逊时其年亏损是1.5亿欧元，而阿尔卡特年亏损也有7000多万欧元，为此我们采用并购的方式，没有出一分现金而只是出让了33％的股权，而汤姆逊甚至拿出1.6亿美元进行差值补偿，而阿尔卡特则拿出了所有的2G和2.5G的专利作为补偿。
　　整合过程中从去年下半年开始损益最大，这是很正常的。而TTE欧美利润中心的亏损，完全在我们预料范围中，我们争取在启动后18个月内扭亏为盈的目标没有任何改变。当然即使18个月不能扭亏，我们的信心是不变的，24个月、36个月我们都要使其扭亏。
　　
　　为省几百万亏了三千万

　　记者：那TAMP公司的情况如何呢？
　　李东生：TAMP公司整合速度比当初设定的进展要差。我们原计划去年第四季度就可以打平，但我们却损失了半年时间和大量资源，原因是多方面的。
　　并购阿尔卡特手机业务，当时移动公司管理层看情况过于简单，认为该公司不到1000人，而且没有工厂，只有研发和营销体系，因此就自己设计了收购方案。表面看省了几百万欧元的咨询费，但经营中出现的问题却没有预料到，去年第四季度居然出现了3000万欧元的亏损，今年一季度的亏损甚至大于TTE欧美业务的亏损。
　　省了小钱花了大成本，这是企业国际化的一个教训。中国企业走出去必须对跨国并购前期的调研与分析下最大力气，要对可能发生的风险进行足够估计，对自身能力客观评估，不要做自己力所不能及的项目，而借助有经验的咨询机构是必要的。
　　
　　与阿尔卡特共同挽救TAMP

　　记者：近日是否会对TAMP进行重大战略调整呢？
　　李东生：我们现在正在亡羊补牢。TAMP的总裁刘飞重返TCL后一直在法国进行谈判，我们将在近期公布TAMP重组的方案。这个方案不是我们管理层拍脑袋拍出来的，而是有专业咨询机构给我们做出的方案，TCL和阿尔卡特都将各自投入新的资源来挽救这个合资公司，说服没有心理准备的阿尔卡特再掏钱还是颇费一番脑筋的。另外我们要加快TCL移动和TAMP的整合，公司出现问题更多在我们这方面。阿尔卡特在合资前就决定不干涉公司业务而只享受分红，唯一的责任可能就是没有将公司存在的问题向TCL讲清楚。
　　而TCL移动今年第一季度还将亏损，我们认为出现亏损的主要原因有两个：一是去年的产品战略失误，没有推出适合消费者需求的产品；二是公司快速增长期掩盖了公司在基础管理制度方面的问题，而在业务出现下降时问题全部暴露出来。
　　所以我们在对管理层进行调整后，手机业务仍是我们两个核心业务之一，但扭转战局的时间肯定要推迟。我们从事的大规模并购在中国企业中是没有先例的，所以我们聘请波士顿来做整合TTE北美研发资源的咨询，而麦肯锡在做TTE欧洲和北美供应链整合的策划，日韩企业很多跨国并购的成败得失都是我们参照的对象。
　　
　　国际并购使我们受益匪浅

　　记者：国际并购对TCL自有品牌的提升有多大关系？
　　李东生：我们通过并购成为全球最大的彩电企业，这使很多新兴市场的消费者对我们刮目相看，这对提升业绩是很有帮助的。但前些年我们海外事业本部在东南亚、印度等地的准备和开拓工作才是其快速增长的主要原因。
　　我们在国际并购后虽然遇到了很大困难，困难超出我们的预料，但我们也得到了不少通过自己投资多少年都无法得到的东西。比如说我们的专利，同时我们的地位也提高了很多，很多竞争对手和合作伙伴都将我们看成是世界上最有潜力的跨国企业，日本索尼、东芝的“一把手”都与我们的拜访团队直接会面，而沃尔玛现在从我们集团的采购额超过3亿美元，其全球副总裁最近也拜访了TCL集团，这在以前都是无法想象的。此外，我们通过在欧洲、北美的市场网络和工厂，可以有效规避这些国家的贸易壁垒。
　　今年海外销售将首次超过国内销售，我们将成为真正意义上的跨国企业。
　　
　　并购亏损其它业务很难弥补

　　记者：我从TCL年报中了解到，除手机和合资公司亏损外，其他业务都是盈利的，你们是否考虑用其它业务的盈利来弥补亏损？
　　李东生：这是不可能的，其它业务与手机和TTE、TAMP相比销售收入和利润不在一个数量级上。其实我们的资金状况还是不错的，未来2到3年内我们将把资金主要投向部品和平板电视上，公司的资金状况足以支持这些业务的发展。我们的负债率目前在合理水平上，年报中显示我们去年12月31日当期银行存款高于银行贷款。
　　记者：去年TCL整体上市后又分拆上市，蒙受了不少骂名，而投资者对TCL集团的信心也受到影响，你想到会出现这样的情况吗？
　　李东生：绝对没有想到会有这么多非议，上市就是为了集资，我们快速发展需要资金投入。我们现在的利润是下降了，今年一季度也将出现亏损，这对投资者来说的确是回报率太低，但我们不能只看利润一项指标，对于亏损的原因我们也给出了解释，合理的是必须付出国际化的代价，而我们自己的管理，尤其是手机业务上是出现了不该有的问题。我们现在的责任和压力很大，我们也在努力寻求改变现状的方法，希望股民给我们更多的信任和理解。(记者郎朗)


    李东生首度透露万明坚被免职原因
    并购阿尔卡特轻敌导致巨额亏损

　　昨日，李东生在京接受记者的专访时，首度透露了“手机狂人”万明坚被免职的原因。
　　他说，当初并购汤姆逊彩电业务，由于情况涉及8000多海外员工和十多个国家的产业整合，因此花费了1千多万欧元聘请专业咨询公司打理，结果要发生的问题基本上都预料到了，基本没有突发问题。而并购阿尔卡特手机业务，当时移动公司管理层看情况过于简单，认为该公司不到1000人，而且没有工厂，只有研发和营销体系，因此就自己设计了收购方案。表面看省了几百万欧元的咨询费，但经营中出现的问题却没有预料到，去年第四季度居然出现了3000万欧元的亏损，今年一季度的亏损甚至大于TTE欧美业务的亏损，一个季度亏损就超过了省下来的一点费用，这也是对TCL移动管理层进行调整的重要原因。
　　李东生透露，TAMP公司直到今年春节前后才管住各种费用支出，在并购后相当长一段时间都没有处于TCL的控制下。去年11月TCL集团发现与阿尔卡特整合的手机公司问题比较严重，尽管TCL作为大股东为该公司派出了CEO、CFO等要职，但由于主要是万明坚等TCL移动高层兼任，TCL移动本身就因国内市场低迷而出现亏损，导致本来可以进行的业务协同也无法推进。 (记者郎朗)


    国际化：不以一时得失论成败  
  
　　最近，因为部分率先在国际化经营上取得突破的企业交出的年报不太好看，国内有一些学者、企业家，甚至包括部分官员在中国企业“走出去”的时机问题上心存疑虑，对中国企业走国际化之路的信念产生动摇。
　　其实，我们大可不必因一时的得失来论企业国际化道路的成败。
　　以TCL集团为例，目前的亏损是否意味着TCL通过国际并购实现跨国经营的路子出现问题了呢？当然不应如此仓促地下结论。事实上，同样是亏损，含义可以大不一样：一种是因经营不善造成的经营性亏损；另一种是战略性亏损，即亏损在预期之中，企业已经为亏损准备了代价。从目前来看，TCL的亏损显然属于后一种，因为其领导人早在并购之初已做好了亏损18个月的准备。其实，在企业的经营行为特别是国际化经营中，战略性亏损的出现是十分常见的。比如，1993年LG正式进入中国，但是到2004年仍未能盈利。但是，亏损并没有让LG对国际化望而却步，其对中国的投资和开发力度反而越来越大，因为它着实看好中国这个大市场的巨大潜力。
　　事实上，根据经济学家的意见，要判断一个企业国际化是否成功，有一套完整的标准：第一，这个品牌必须建立稳定的国际影响力；第二，其全球市场地位必须处于持续强势局面；第三，企业必须做到在一个相对长的时间内持续盈利。相对这三大标准而言，企业一时的盈亏，很难说明问题。
　　拿上述三个标准来衡量正在国际化道路上艰难前行的中国企业，可以说，到目前为止还没有一个达标者。无论是在海外建立生产基地、直接建立和推广自己品牌的海尔，或者将自己在国际上不知名的品牌和国际上知名的品牌结合、带动国内产品走出去的TCL，还是借船出海的联想和走“技术领先，农村包围城市”道路的华为。应该说，海尔、TCL、联想和华为走的这几条道路，是目前中国企业中最具代表性的四种国际化之路，而直到今天，到底哪条路能最终走通，谁也不敢贸然下定论。道理很简单：它们的国际化之路，也才刚刚迈开步子而已。在这起步阶段，谁能洞悉未来呢？
　　但有一点我们必须保持非常清醒的认识：中国企业要想存活，必须走出去。因为我们接受了WTO的规则，国内市场已经逐渐国际化，你不走出去在国际市场上练得一身国际功夫，如何能在跨国公司群雄逐鹿的本土市场有生存空间？当今世界，70％的经济活动控制在大大小小的跨国企业手中，中国不抓紧时间培育一大批自己的跨国企业，怎么可能在这全新的世界经济、贸易格局里找到自己的位置？
　　用大历史的眼光来看：20世纪六七十年代，欧美公司在战后复苏的基础上开始走出去跨国经营，国民财富迅速增长；七八十年代，日本人开始大批量走出去、创建跨国公司，将产品销向全世界；90年代，韩国人开始了同样的旅程，大规模走向亚洲，走向世界；已是21世纪的今天，该是中国人大踏步走向世界的时候了。
　　世界潮流，顺者昌逆者亡，我们又怎能以战术上一时的得失，而去怀疑这发展大势呢？ （邓红辉/南方日报）