4月6日下午，上海市副市长冯国勤宣布，上海市政府将通过合并中国数一数二大的零售商的母公司集团，来创建一家年销售额超过500亿元的“上海百联集团”。这些零售商包括：联华超市控股公司、华联超市股份有限公司、上海市第一百货商店股份有限公司和上海物资贸易中心股份有限公司。

　　市场普遍的看法是，打造这家明言“针对全国市场”的上海商业航母，是为了应对加入世贸组织以后可能到来的外资商业企业更大规模的冲击。此举也不言而喻地肯定了先前颇受争议的联华超市控股公司的战略思想———先做大才做强。

　　此前，联华超市公司的一位高管透露，联华2003年计划已经排定，将在全国新开店1000家，预估销售额200多亿人民币。其实，自联华1991年在上海开出首家门店，10年间开店总数不过1900多家，如今公司宣布一年内要新开1000家店，这些店布局在何地？如此快速扩张能做得到吗？是否会陷入“欲速则不达”的困境？……不论是业内人士还是专家学者，一连串儿的疑虑都掷向了联华。扩张

　　上世纪90年代初，上海作为全国零售业对外开放的试点城市之一，建立了首家中外合资的百货商场。此后，家乐福、麦德龙等一批世界连锁业巨头也开始陆续进驻上海。这些商业大鳄以其雄厚的资本和先进的经营方式，对当时还处在艰难转轨中的国有商业形成黑云压城之势。不论是在本行业还是在资本市场，沃尔玛、家乐福等外资连锁商业企业都气势逼人。

　　联华确定了自己的战略是“先做大才做强”。这一方面是借鉴外资连锁的经验，只有“大”了，外资连锁才不敢小觑你，吃掉你，甚至可以在局部区域与外资连锁一搏；当然，更主要是鉴于优越的商业地理资源是有限的，你不去抢占，外资必然会抢滩。“地利”是兵家取胜的最重要因素之一，谁拥有了“地利”，谁就基本上稳操胜券了。

　　做“大”是要有充裕的资金链支撑的。但是，1996年的联华是公司亏损，扩张没有资金。为此，联华超市在上海市国有超市公司中首家实施了中外合资的改制，引进了上实资产经营公司、日本三菱株式会社、香港王兴兴集团等境内外社会资本8000多万元，使公司资本金达到了1.8亿元，公司的资产实现了跨国界、跨行业、跨所有制的多元化结构。

　　中外合资、扩充资本为联华超市奠定了向上海市内外进一步扩张门店的基础。从1996年开始，联华超市确立了与各地合作伙伴共同出资，由联华控股派出主要经营管理人员，成立合资公司迅速扩大门店规模的战略。组建了10多家合资零售公司，吸收了跨地区、跨所有制的社会资本5500多万元，迅速扩大了企业的门店规模和销售规模。1996年，联华的连锁门店数量一下子从41家猛增到108家，一年新开门店相当于过去五年开店总数的1.5倍；企业的连年亏损被遏止，当年实现盈利。

　　此后几年间，联华以灵活多样的资本运作，一发而不可收。他们陆续收购、重组了上海百家便利等十几家中小型公司，将100多个超市网点纳入旗下；他们和杭州金龙万家福、苏州百汇等外地超市公司实施资产重组，借助合资方优势，在江浙迅速开出一批新网点。经过合资、收购、兼并及划归等一系列资产运作手段，联华超市的门店规模迅速扩张，2000年底的门店数已是大规模扩张前的1995年的22.5倍，达922家。

　　“虽然家乐福等外商在上海已经有很多大型超市，并明确表示要进一步扩张，但联华还是对自己很有信心。”联华总经理办公室副主任李秉康说，“至少，我们更了解本地的市场。”

　　董事长王宗南更是毫不隐瞒地披露联华抗衡外资零售列强的“杀手锏”，一是实行全国布点，二是实施全国采购，前者不断扩大网络平台规模，后者有效降低商品成本。联华首创的以招标形式在全国范围内实施生鲜产品订单采购，其意义决不仅仅是降低了流通成本，让消费者得点便宜，而是用最先进的管理技术来锻造企业的核心竞争力。王宗南说：“连锁企业有个性，才有竞争力。”生鲜食品，品种多，储存难，风险大，许多超市都不愿经营。但是，联华认准了一个道理：中国老百姓一日三餐离不开蔬果鱼肉，而与海外对手相比，熟悉当地消费者的口味正是联华等国内连锁企业的独特优势。于是，联华将生鲜食品作为特色经营。他们投资6000多万元，建起了一座“高智商”的生鲜加工配送中心。而配送费率一直控制在2%以下，低于世界著名连锁企业的平均水平。

　　联华超市在拓展主力业态经营规模的同时，还以合资参股等资本运作手段，积极向大卖场、电子商务、药品零售、食品加工、超市消耗品生产、房产咨询等相关业态、行业拓展，吸收了合作资本1.2亿元。借鉴

　　1996年，家乐福———这位跻身世界零售行业三强的“巨人”落户上海，成功开设首家大卖场。联华通过有限资本的“巧妙”运作与家乐福组建合资公司，其宗旨是吸取借鉴家乐福先进的管理经验、分销技术，为做“大”打下基础。这是一种“化敌为友”、“为我所用”的战略联盟。化敌为友，是避其锋芒，以合作方式减少与“洋”超市的直接正面冲突，谋求生存空间；为我所用，则是取其所长，用“洋”超市的成熟经验迅速提升自己的经营管理水平。

　　联华意识到，他们原先那种“跟着感觉走”的选址方法显然过于草率，无形中埋下风险隐患。联华启动“全国战略”向外扩张时，他们做的第一件事就是成立专门的“全国拓展部”，花费近半年时间，对全国20个省份的80多座城市进行了“地毯式”的排摸调研。为了确定一家新店开设地点，家乐福的工作人员写出了一份厚达数十页的“商圈调查报告”，从这家新店周围1公里、2公里、3公里等范围内的商业设施分布，到这座城市前一年的人均收入、GDP等数据，详尽之至。

　　联华借鉴家乐福的“全球采购”模式，建立全国商品采购网络，在吉林、江苏、浙江、广东等地相继设立采购分中心，使外地商品的比例以每年1%的速度递增；他们引入标准化管理理念，参照国际标准制订企业质量手册，将28个流程、400多项管理制度全部编成程序输入电脑；他们还专门设立针对便利店、超市、大卖场等不同业态的管理机构，对全国1900多个连锁网点分门别类，实行不同业态的专业管理。融资

　　尽管积极进取的资本运作为联华超市插上了腾飞的翅膀，但是资金短缺还是数度影响联华超市的网络扩张与营收，令其叫苦不迭。联华是并购重组的行家，并购需要大笔资金。况且，联华规划到2007年在全国范围内扩展至8000家商店。但是，目前国内零售市场的过度竞争使零售业利润率大幅下降，联华想要从大股东“友谊股份”和“上实联合”或银行拿来的有限资金和每年1.5%左右的利润来支持自己的快速扩张，难度不小。

　　面对资金缺口，联华打算走两条路，一条是提速上市香港主板，另一条是争取A股上市。投资银行消息人士日前透露，在国际超市巨头们纷纷抢滩中国的态势下，联华为拓展全国销售网，急需集资发展全国大卖场及超市，并预留资金购并，但招股书内将不会列名具体收购目标。由于上海联华按国际会计准则计算的2002年净利润率由前年近1%提高至1.5%，所以，上市保荐人法国巴黎百富勤及汇丰证券，不打算为其寻觅策略性投资者。百富勤预期，申请在香港上市的联华超市，4～5月份透过配售及公开招股，将集资9亿至10亿元。

　　在香港成功上市的良好预期下，3月26日联华超市和西班牙迪亚国际食品零售公司签署协议，双方将成立合资折扣店，合资公司的股本将为人民币9300万元。联华超市将在其中持股45%，迪亚持股55%。该合资企业计划今后两三年在上海地区开设最多300家折扣店，各店面积将在250～500平方米之间，销售肉类、新鲜水果和蔬菜等多达1500种食品及其他商品，售价低于普通超市。差距

　　由于联华进入的业态过多，如果联华核心层对其整个网络失去掌控能力，那么后果将不堪设想。联华的全国战略实施近两年来，三大子系正在极速扩张。除了大卖场外，便利店、超市如雨后春笋般地揭开红盖头。虽说多业态和大规模互补型模式所具有的扶持效应和降本效应能降低风险，但联华又有几多胜算？友谊公司董秘兼副总经理汪龙生表示，有可能影响、制约联华扩张的首要因素并非“钱少”，而是如何控制成本、提升经营管理效绩的问题。

　　美国股市投资者对以超市、大卖场、便利店等为代表的新兴连锁企业的认同度远远高于传统百货企业。新兴连锁企业的代表———沃尔玛的市盈率超过30倍，而传统的百货巨头———Sears的市盈率不到15倍。

　　但这一点在国内商业股中没有明显的体现，连锁企业的市盈率基本和零售板块平均市盈率相当。造成这种局面的一个原因是，国内目前新兴的连锁企业没有一家能做到像沃尔玛那样傲视群雄。即使是联华超市这样的业内龙头，其2002年销售规模仅占连锁百强销售额2465亿元的7.4%而已，占整个零售市场的份额更是微乎其微；另一个原因是国内的资本市场对连锁商业的发展潜力和孕育的巨大商机没有足够的认识，而主要由传统百货组成的商业板块长期受市场冷落，在一定程度上也波及到了像友谊股份、华联超市、北京华联这样的新兴连锁企业。

　　国内的商业企业凭借其暂时相对供应商(生产商)的强势地位，收取“上架费”、“通道费”、广告费等等，过分依赖“通道利润”，而不是靠供需双方资源有效整合产生的协同效益来盈利，在争夺优秀生产商和供应商的战斗中必然处于弱势。万一供应链断裂，所谓的店面、通道和覆盖商圈必将成为无水之源，无本之木。转型

　　随着联华规模扩张的提速，在传统管理模式上暴露出不少深层次的矛盾和问题。

　　企业要提高竞争力，核心是要提高企业的盈利能力。沃尔玛的办公场所非常简陋，只有20%的正式职工，其余80%的员工都是一些兼职人员，管理成本降到极致。据统计，沃尔玛的销售成本和管理成本只占全部成本的16%，而中国连锁超市则会达到30%左右。所以，王宗南一直在思考怎样创造一种连锁企业新的盈利管理模式，以有效地提升企业的核心竞争力。

　　据了解，联华在转型过程中，针对连锁超市属于微利企业的特点，始终抓住了降低成本、增加盈利这根主线，并在以下三个方面取得了成效：一是实施低成本规模扩张的发展战略，并在稳中提速，不盲目布点，新布网点以省会城市为首选，且通过专家评估和论证，同时在各大城市寻找“龙头”企业为合作伙伴，采取合资、购并、加盟等形式；

　　二是改革管理体制，由原来总部高度集中管理改为总部和区域总部相结合的管理体制。目前，联华已在华东、华南、华北、华中和东北，设立了区域性总部和下设的24个子公司，实行“三级经营管理责任制”，同时，引进一大批高级经营管理人才，通过竞争上岗，择优任职，并相应建立了激励机制，把责、权、利捆在一起，有效地调动了各级管理者的积极性；

　　三是改革传统经营的模式，由原来区域性高度集中采购、物流集中统一配送向与全国供应商和生产商链相结合转变，注重资源优势集中，供应链整合加强。

　　有人曾担心联华实行分级管理的体制，会不会使公司总部失控？可王宗南认为，实行分级管理决不意味着一放了之，放松公司总部的控制力，而是借鉴沃尔玛、家乐福的经验，采用信息网络技术的手段和与之相匹配的一整套运行体系、机制和流程，变原来由总部直接控制为间接控制而已。（萧烨/中国经营报）