（《商界名家》2004年8月  作者：曹康林）

时不时的长时间的沉默。镜片后的双眼充满了忧郁和不安……

2004年6月17日，当《商界名家》记者来到荆江岸边的活力28日用化工有限公司采访现任老总黄德安时，惊悉他的处境相当不妙：经常接到恐吓电话，有时被人堵在办公室门口不让进门，甚至还遭到拳击。


在活力28最近的10年，黄德安算来已是第五任老总，从他目前的处境不难推测到公司的现状。“活力28，沙市日化”，当年曾经有何等的辉煌！为何几年间竟沦落到如此地步？


一招鲜、盲目扩张、家族式管理、招商空壳化、违规上市……迅速崛起的活力28辉煌的背后是疯狂


谈起活力28，我们不能不提起它当年的领军人物滕继新。10年前，记者多次采访过这位个子高高、满脸锐气的中国日化巨头，见证了他带领“活力28”横扫天下的风采。


活力28的前身是沙市油厂，是1950年李先念同志在湖北任省长时亲自批准的沙市第一家国营企业。而滕继新是和这个厂一起来到荆江大堤边的，那时他只有14岁。随后的日子里，他当过学徒、班头、副厂长，1970年企业更名为沙市油脂化学厂后，他当过几年的厂长，风风雨雨几十年也还只是“默默无闻”。直到1980年沙市油脂化学厂和沙市合成化工广、向阳化工厂合并为沙市日用化工总厂，他被推上总厂厂长位置，这时才引起沙市人的注意。


地位的升迁，并没有给他带来好运，迎接他的是：三个厂加起来银行账上共计亏损4500万元，1300名职工工资难以兑现，还有“国家宏观调控，原材料价格上涨，赢利空间萎缩”的冲击。要减轻这种压力，唯一的出路就是“跳出围墙”开发新产品——可到哪里去找新产品呢？


l982年是香港“活力运动年”。一位叫林捷文的香港商人乘飞机赶到广州参加中国秋季“广交会”。他想在会上找到一家企业帮他生产荷兰推出的一种领先世界的“超浓缩无泡沫化学洗衣粉”，这种洗衣粉被世界称为洗衣粉史上的第三代产品。第一代产品是油碴树脂黑皂，第二代产品是化学肥皂和化学洗衣粉，第三代就是超浓缩无泡沫化学洗衣粉，它的特点是易漂易洗，无任何副作用，国外已开始时兴这种新式洗衣粉，其世界最有影响的品牌就是英国皇家协会的“威洁33”。


林先生住在广州留花宾馆，电话一个接一个打出去，得到的却是失望和沮丧，因为中国的日用生产厂家群雄并立，却没有一家敢接受这个陌生的产品。这时，远在沙市的滕继新得到这个信息后，突然灵光一闪：这可是个能拯救日化总厂的好机会哩。于是，他立即找到林先生与之洽谈，很快签下合作协议。


有林先生提供的配方，厂技术人员经过28天的研制，样品就出来了。林先生拿着沙市日化生产的样品和英国皇家协会的“威洁33”样品一起送到香港洗涤用品检测站，结果沙市日化生产的样品不仅有英国皇家协会的同样洁力，而且其色泽和荧光增白效果大于“威洁33”。林先生激动地跳起来，立即给沙市日化总厂拍去一份电报：请速派人到广州洽谈产品命名及批量生产事宜……


产品出来后，滕继新走的是“墙内开花墙外香”的路线，当沙市人还不知道“超浓缩洗衣粉”为何物时，滕继新的产品已经在香港畅销了。连产品的名称都是按香港人的习惯取的，产品刚好诞生在香港“活力运动年”，所以仿英国的“威洁33”起了个“活力28”的名字，意思是厂家、商家，你发我也发；你英国有“威洁33”，我中国有“活力28”，当时用数字命名的产品在国内十分罕见，“活力28”简洁易记，使消费者过目不忘。


产品在香港走得很顺，在内地却“养在深闺无人识”，内地人习惯了用普通洗衣粉，对这种新概念的产品一时难以接受，没有泡沫的洗衣粉去污力强吗？还有消费者见到“活力28”比普通洗衣粉高出4倍的价格不得不望而却步。因此，首要解决的问题就是让消费者认识并接受这种新产品。当时企业还没有时下的“现代营销”，滕继新的营销手段极为原始，业务员背着装满洗衣粉的帆布袋，走街串巷给人们试用，在沙市的宾馆里，业务员和洗衣房的员工一起上班，凌晨4点钟就来到洗衣房，免费给他们洗衣，让他们亲眼见证超浓缩洗衣粉的威力。经过反复验证、论证，活力28的先进效果得到了消费者的认可，产品开始有了销路，但仅仅是在沙市这个小范围里。


如何让活力28走出沙市，走出湖北，走向全国呢？经过一番思考后，滕继新把目光锁定了中央电视台。当时中央电视台只有日本“三洋”的广告，如果活力28在电视上登台亮相，一定能产生巨大效果！这种想法如果产生在今天却是很平常的事，然而，在当初却是个石破天惊的举动，那次只用了20万元的年广告宣传费，还被当时的市委领导说成是“肥水外流”，加以阻拦。滕继新是顶着市委领导的强大压力才争取到这一笔广告贷款的。随后，他又将广告策划交给广东致诚广告公司全权代理，创意出活力28“一比四”广告，这则广告巧妙地用歌曲形式把超浓缩洗衣粉的性价比告诉了消费者，消除了他们在购买时的价格心理障碍，赚足了人们的注意力。不仅活力28，就连“致诚”也因为这个广告跻身于广州十大广告公司之列。


在“广告指导消费”的年代，自从活力28在中央电视台打广告的那一天起，活力28人发现来公司要货的人越来越多。沙市，这个全国不太出名的城市，也因为“活力28，沙市日化”的出现开始被国人所熟知。初尝广告甜头的滕继新，接着每年投入3000万元的广告费在全国媒体上进行轮番轰炸，以雷霆之势钻进大街小巷老百姓的耳里。从此，这个毗邻荆江大堤的日化厂挤满了前来提货的卡车。由于异常的旺销，加班加点也满足不了要求，所以当时不少急于要货的客户还得找关系，批条子，才能优先拿到货。那时，长长的运货车队几乎把整个荆江堤堵塞，且一堵就是好几天。


活力28老职工告诉记者，那时，在其它单位的职工每月只有50元工资的时候，活力28人已经拿到300元，过年的年货更以“5斤鱼、5斤肉、5斤油……”而被活力28人骄傲的称为“10个5”。而且活力28还在全国率先养了一个足球队——湖北足球队。


现在有人把滕继新当初的成功说成是误打误撞。这有失公允，企业家成功的第一大要素就是创新意识和开拓精神，可以说没有滕继新当初的这种“打撞”，就没有活力28后来的辉煌。


那时，因同类产品不多，为活力28的入市预留了很大的空间，滕继新作为一个跑在洗衣粉行业前面的骑手，从不担心尘土飞扬的问题，他总是面对清新的空气和一望无际的草原。如果他马不停蹄地继续集中精力朝这个方向跑下去，他率领的活力28，也许可以做成中国洗涤行业的“长寿企业”。然而，此时的滕继新却有点“李自成进北京——江山铁打”的感觉，不顾一切地走上了“疯狂扩张”的道路—— 一时间，洗洁精、洗衣膏、洗发水、香皂、卫生巾、杀虫剂、纯净水等项目纷纷上马。这些上马的产品并没有得到相应的重视，只是借助“活力28”的品牌优势加以延伸罢了。因为活力28洗衣粉的利润太大了，一吨浓缩粉的利润几乎是普通粉的8倍！这些延伸产品最终只能作为区域市场的产品在湖北地区有一定的份额。最为业内人不解的是纯净水的开发，“活力28”耗巨资引进国外先进生产设备，所产纯净水虽质量不错，口感也很好，但“做洗衣粉的做纯净水”，让消费者心存疑虑——纯净水会不会沾上洗衣粉呢？纯净水虽然没有用“活力28”这个品牌，但广告之后没忘加上“活力28，沙市日化”这句经典洗衣粉广告词。


如果说产品的扩张分散了主业的精力，那么企业资产的扩张又给企业背上沉重的包袱—— 一批资不抵债、人员众多、产品混乱的兄弟企业在政府的“关怀”下被强性引入活力28。表面上看，活力28已经成为集洗涤、房产、饮料、包装、酒店等于一体的大型集团。


然而，作为洗衣粉行业老大的活力28，虽号称除西藏、台湾外，全国市场均已进入，但占据的仅仅是城市，而全国80%的农村市场，却没有多少份额。普粉品牌“马牌”也只在四川有一定的市场。他们还发现由于活力28主要做城市，洗衣粉都由当地的百货站负责销售。随着市场经济的到来，一些私营批发的崛起，活力28还躺在椅子上睡大觉，结果等到百货站纷纷解体，才发现自己的销售渠道竟一夜尽失！


特别是1994年，“活力28”洗衣粉的销售量达到9万多吨，是历史最高水平。按照集团的销售政策，销售人员只管卖货，不管货款回收，无论到账与否，均可享受销售提成。结果到了年底，集团欠清小组一摸底，才发现呆死账遍布全国各地。此时，一些国外知名品牌和国内的低价品牌开始攻城掠地，而活力28却没有很好的产品与之抗衡，只能眼睁睁地看着后来者扶摇直上，而自己因负荷沉重，举步维艰……此时的滕继新不得不仰天长叹：市场变了！


要适应新市场，就得引进新人才，然而，此时活力28的高层管理人员都已老龄化且文化水平都偏低，但因为都是“创业元老”谁也不愿意下。滕继新想亲自操刀换血，又于心不忍。由此，从厂外招进来的30多名大学生，很少有提到领导层的，即使有，也是给一个不重要的位置，当个车间副主任就是最大的恩赐了。恢复高考后的第一届大学生，公司引进了3个，两位提为中层干部，一位提为副厂长，但这个副厂长没干几天就被挤走。滕继新后来也用了一些年轻人，但这些年轻人几乎都是他的家族人：合成化工厂厂长是滕的大儿子，水厂副厂长是滕的小儿子，经销公司总经理是滕的内弟，滕的媳妇在总公司财务部门管钱，侄儿在公司一家塑料包装公司搞供应……如果是私营企业，滕继新利用家族治厂，是顺理成章的事，而在国有企业搞家族管理其负面后果可想而知了。


1994年，活力28僵化的“管理模式”开始显示出它的缺陷：活力28呆账死账达到近1个亿，吞掉了不少资金的新项目又相继胎死腹中，拳头产品洗衣粉由于严重缺血销量也开始递减。活力28人眼看着自己坐在一辆下滑的列车上却无法控制而感到忧心忡忡。此刻，当家人滕继新更感到沉重的压力，资金成为他心头之痛。1995年，滕继新想到了上市募集资金来挽救这种残局，却被沙市政府否定了，理由是这么大的企业都要上市，那些更需要钱的企业怎么办？企业上市虽然是市场经济的产物，然而，要谁上市，却是由“计划经济”来分配指标——这一年沙市只有一个指标，市政府把这个指标照顾了沙市另一家企业。极度贫血的活力28，上市不成，不得不考虑合资来吸收新鲜血液。从滕继新的内心来讲，他是不愿意合资的，自己创造的品牌，为什么要与别人合呢？早在1993年，全球巨鳄美国宝洁、英国利华为抢滩中国，就想将“活力28”的产品牌子一并合资，作为民族品牌的“老大”，滕继新认为对方条件苛刻，没有同意，合资谈了一半，就终止了，所有材料都封存在文件柜里。现在又要走合资路，确实出于无可奈何。为了避免“民族品牌作嫁外资可耻”的声讨，滕继新选择了一家不太为人所知，就是现在在中国也不怎么出名的合资对象：德国邦特色公司。一番讨价还价之后，1996年3月，“活力28”与德国邦特色公司签订协议，联合组建湖北活力美洁时洗涤用品有限公司，该公司由德方控股（占60%），“活力28”以品牌和生产设备一起作价7000万元入股（占40%）。按照协议，合资企业以288万元的年租金获得“活力28”50年民用洗涤剂领域商标使用权（其所有权属活力28集团），且每年在“活力28”上投入不得少于1亿元，否则视为违约。


合资后活力28成了个空壳。怎么办？走投无路的滕继新把一切希望都寄托在“企业上市”上——“有条件要上，没有条件创造条件也要上”。于是，在申报上市的材料上，他们虚增利润1667.7万元，而且还隐瞒了与德国邦特色公司商定合资设立湖北活力美洁时洗涤日用有限品公司的事实。活力28上市终于成功了！1996年6月，由沙市日用化工总厂、中国工商银行湖北信托公司、中国人民建设银行湖北省信托投资公司等五家法人企业共同发起成立的“沙市活力28（集团）股份有限公司”的股票在上海证券交易所上市，滕继新万万没想到的是，在为活力28找到这个新的发展平台后，市政府宣他下课，理由是他已60岁。若干年后，在接受记者采访时，滕继新仍流露出对于这次逼宫的心有不甘：活力28是他创造的，引进外资是他谈的，企业上市是他跑的，为什么不让他多干几年呢？离职的那天夜里，这位在日化界叱咤风云的企业家失眠了。他从床上爬起来，站在自家的凉台上，凝望着日化总厂的夜空，嘴边的烟火一明一灭。


合资困局，品牌雪藏；重推新品牌，活力难再；继续扩张，火烧连营


滕继新走了，接替滕继新位置的是雷世忠。雷曾经在市轻工机械厂当过厂长，后又到市轻工局当局长，然后又下派到长阳县当副县长，一年后，又回荆州当荆州区副区长，可以说是在多个环境中进行测试合格的“好领导”，而且来自企业外部，在活力28没有那么多人际关系的磕绊。


表面上看，雷世忠似乎是在一片鲜花中来到活力28的：既合了资，又上了市。要扩大活力28影响，有合资企业雄厚技术力量作助跑器；要开发新产品，有上市公司的资金作后盾，这真是“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”。然而，来到活力28后的雷世忠，感觉到自己身上的压力并不比滕继新当年创业轻松：先进设备和技术人才都给了合资企业，活力28只剩下几栋破烂的厂房和一些陈旧的设备，还有一批全民所有制的老职工——这些老职工都是“八旗子弟”，不做事你都不能随便开除，还得工资照付。而且按照与外方签订的协议规定，“活力28”不能生产活力28产品，这对雷世忠来说，好比是手里拿着股东的钱，却要他在“盐碱地上种庄稼”。除此，雷世忠还有一个很大的心理压力，政府给你这么好的条件要你当老总，搞好了，是应该的；搞不好，你就“对不起人民对不起党”。


上任几天，雷就注意到中方与德方在基本经营思路上存有很大的分歧。但在五人董事会中，中方只占2席，德方占有3席，不少事情都是德方说了算。而且合资后的活力28与美洁时老死不相往来，除了集团开董事会外，中德两方根本不闻不问。更让雷世忠感到痛苦的是，每年美洁时公司拿出的只是一张亏损报表。本以为用活力28之名，借外资之势可以捞个满盆金，不料带来的是更多的亏损。


据业内人分析，德国邦特色公司主要以生产厨房洁具为主业，洗衣粉只是进军中国的跳板，况且国外公司绝对不会对一个只有50年使用权的品牌寄予厚望。当时，邦特色公司认为活力28仅仅缺少资金，品牌资产还在，应该是有利可图。于是，接手活力28后，立即调高价格，以保持国外品牌的高档形象，期待用自然的销量谋求利润，但是事与愿违，活力28历史遗留的问题导致这次改变没有任何效果，反而使得销售更加萎缩。于是，邦特色更加失去了经营活力28品牌的信心与兴趣。由此两家公司一直在合同的纠纷中搅个不停。按协议，美洁时每年要为活力28品牌投入近一个亿的广告，产量也不能低于规定数字，否则，50年的品牌使用权就将被中方自动收回。在市政府的干预下，1998年，美洁时开始做活力28的广告：“活力依旧，长伴左右”。但由于活力28的品牌断裂与产品价格的缺陷，使得广告促销成为一种作秀，也许也是为上市公司做做样子。此后，美洁时公司将更多的资源投入到巧手品牌当中，开始养活自己的孩子，活力28被束之高阁。合资，不仅没有对活力28形成补充优势，相反在一定程度上却分散了活力28资源。


在活力28公司得不到合资企业任何支持而企业又不能生产活力28产品的困境中，雷世忠只有重新打造了一个新品牌——“波尔”。波尔源于活力的英文“POWER”的谐音，是想活力再现。随后，企业的名称也变更为“沙市波尔日用化工公司”。这个品牌仍然由曾经策划过活力28的致诚广告公司策划，以活力为主诉点，后期延伸到洗洁精，以不残留、不伤手为卖点。应该说，这是一个很好的产品。也许是受到前任在后期的作为影响，雷世忠没有把洗衣粉作为重点，因此在资金等各方面都没有加以重视，眼看立白后来居上，波尔却收获甚微。另外，在洗衣粉市场，城市有外资把守，农村有民营企业争夺，广告战、价格战、促销战日益猛烈。波尔需要投入大量的营销费用以进攻城市市场，可这又是雷世忠不愿意的。活力28在农村市场以前没有全心经营过，没有现成的销售渠道，因此，活力28只有恪守着以产定销的老模式——产品由日化厂生产，定价后再交给经销公司卖。在没有广告投入，又没有大力度的销售政策，还要经销商现款现货，有实力的日化经销商只好跟波尔拜拜了。


1997年是波尔大举进攻全国市场的一年，借助活力28的连带关系，虽然还是有一车一车的货送到经销商手里，可到了年底，退货之声弥漫整个公司。50年代的设备生产的产品怎能适应90年代的市场要求呢？波尔的生存环境越来越恶劣，而活力28产品的广告却越来越欢，在沙市这个弹丸之地，波尔公司与活力美洁时公司也在进行着市场份额的争夺。


眼看重新打造的新品牌——波尔，已经挽救不了企业的残局，雷世忠也重蹈了滕继新“扩张”的旧辙，只是企业为此败得更惨：耗资千万元引进的一次性饭盒生产设备，还没有正式开工，就发现成品质量严重不过关；新加盟的活力28洗衣机尽管多次强调“大波轮，力气大”，也没能换得消费者的青睐；楚星药厂号称高利润，然而成本价比市场卖价还高！最后，是大把的银子换成了一大堆废钢烂铁。上市短短三年，几个亿的资金就这样一去不回。这些钱是哪里来的？1996年5月，活力28在招股说明书上披露了三个建设项目，总投资为14520万元，但公司将该部分资金全部挪作他用。1997年10月，活力28在配股书中披露了6个建设项目，总投资11475万元，但公司擅自将其中45%的资金改变了用途。


钱来得容易，花得也快，却见不到效益。此时，活力28除了“洗涤”还在苟延残喘外，其他行业均奄奄一息。活力28的业务部谈及波尔销售时，十分佩服自己的销售人员，在做一个死一个的情况下，还能不断地去挖掘新客户，为公司销出一车又一车的货。波尔在如此艰难的条件下，上市三年销量年年上升，但效益却为负数，因销量还没有达到赢利的规模，赢利规模是4—5万吨，而他们只能达到3万吨，一个新品牌能在竞争激烈的市场中能销3万吨就不错了，当然这和销售人员的努力分不开。这些销售精英们在日后走出活力28投奔其他厂家时，无不成为抢手之人。广州立白2001年5月销量前十名中，有5个来自活力28！


尽管如此，作为企业老总的雷世忠没有忘记用美好蓝图来鼓舞士气：我们要形成以洗涤、纸品、纯水、房产、医药五大支柱的集团化公司，同时兴建活力工业园，洗衣粉、餐洗和纯水在2005年分别达到三个20万吨的产能……


1999年5月，“活力28”作为湖北省的龙头企业，证监会对公司的监察首先从活力28开始，本想作为典型学习的企业，却在调查中让证监会大吃一惊，就是这个连续三年绩优的公司，蕴藏着巨大的黑洞，“活力28”在上市申报过程中及上市后的3年中多次发生违规行为，调查组不得不放慢调查其他企业的步伐，并召开紧急会议商讨关于活力28的问题。纸终究包不住火，自上市前就已呈颓势的活力28，黯然接受命运的安排。


同年7月一个闷热的日子里，第二任老总雷世忠，怀着“曾经沧海难为水”的沉痛心情，一脸沮丧地离开了活力28。他走的那天，活力28职工在厂大门放了一大架鞭，以示庆贺。


《商界名家》记者在活力28采访时，有些干部对雷世忠的评价并不差，说他在1998年提出了“管理年”的口号；给新产品通过了ISO9002质量体系认证；实施了全员“零休克”，彻底砸烂“铁交椅”，大部分管理人员被裁减，一大批年轻的大学生走上了管理岗位。厂里也没有人说他投资错了，只是说他投资的方向错了。有位副总告诉记者，雷世忠是一个“好同志”，但没有说雷世忠是一个“好老总”，因为“好老总”是要用经济指标来衡量的，尤其是职工，他们衡量老总的标准更直接：看你会不会赚钱。


《商界名家》记者有心约见雷世忠。据悉，雷世忠正在修水管，走不开。看来，因为活力28，他的心痛还在。


“拉郎配”式的重组引发人事冲突，频繁换帅造成人心动荡，“回归”的活力28迎来了风雨飘摇的多事之秋


雷世忠走后，市政府又抽调轻工局罗传福当董事长，罗传福是原活力28的党委书记，在活力28的职工中口碑很好，他来的主要工作就是稳定职工情绪。在罗传福“任职”期间，活力28人再没有心事生产了，全厂职工几乎每天都在谈论同一个话题：和谁重组？重组后有什么变化？当然职工最关心的是自身的根本利益，会不会下岗成了笼罩在每个老职工头上的阴影。本以为可以在活力28这棵大树下乘凉的人们，突然发现这棵曾经茂盛的大树在短短几年里，叶子快掉光了！


2000年5月19日，还在为重组忙碌的活力28领导班子接到市政府通知：从即日起，由本市天发集团与活力28重组。于是突然间，天发的人开始进驻活力28。这场“拉郎配”式的重组，使两家企业文化很难对接：一边是有50年历史传统的国有企业，一边是历史很短的新兴企业，背景不同，理念不同。但政府不愿意“肥水外流”，不愿意把这个可募集资金的“壳”好了别人。作为两家国有企业，政府的命令也只能无奈的接受。


2000年8月，活力28发布董事会公告，公布28岁的何陟华为新任董事长，总经理由25岁的隗罡担任，两位新领导都很年轻且富于上市公司运作经验。然而，频繁的更换领导，造成整个企业人心惶惶，而波尔的市场也彻底瘫痪，经销商问讯后纷纷调离滩头，整个销售工作处于停滞状态。重组后的上市公司将日化剥离出去，ST活力更名为天颐科技。至此，这个日化行业与证券市场的双料明星正式结束了其光辉历程。


2000年12月20日，中国证监会作出决定：对“活力28”处以警告，并罚款100万元，对原董事长兼总经理雷世忠、原董事姚林等6人处以警告，分别罚款5万元、3万元……


活力28集团不再是上市公司了，活力28又回到了起点，成为当年的小小日化厂。这一切，让活力28人心灰意冷，上市三年来招收的近300名大学生，技术人才早在重组前就纷纷离去，近200名销售人员也在分流之后各奔东西。这种政府性的重组，几乎断送了波尔的命运。尽管天发集团老总龚家龙向媒体表示，活力28这个品牌本身就是一笔巨大的无形资产，洗涤用品市场具有很大的潜力，然而，天发能再注入大量资金引进先进的生产线吗？重组后，日化厂为了提高机器利用率，想为雕牌加工，当他们还在考虑为雕牌加工以后会不会影响波尔在沙市的销售时，雕牌人看过他们的厂房后直言相告：你们的机器太差了，加工的产品达不到我们的要求!这时几家有限的经销大户也没信心在波尔身上花大力气了。


活力28现任总裁黄德安，是活力28第五任老总。黄曾经是中南财经大学的高材生，毕业后，当过几年厂长，后又担任天发集团的财务总监，2001年，他从天发集团股份公司调任重组后的活力28集团任副总裁，2003年从副总裁升为总裁，同年出任沙市活力28日用化工有限公司董事长兼总经理。


可以说，重组后的活力28所遗留下来的问题都由黄德安处理，经过一年多的整顿，活力28从混乱逐渐走向了正轨，生产在慢慢恢复，职工工资开始按时发放。在他刚出任沙市活力28日用化工有限公司董事长兼总经理的2003年2月28日，在天发集团的支持下，他迈出了震惊全国的第一步：从德国美洁时公司提前收回了转让达7年之久的“活力28”商标权，然后，又于3月28日在沙市举行了一次“品牌回归的盛会”，会上展销了活力28浓缩洗衣粉。沙市一些老人见到久违的活力28洗衣粉，两眼含满了泪珠，买了一袋又一袋，连展台都挤倒了。有位70岁的太婆，上午买了下午又带着另一位太婆来买。有位客户还给厂里写了一封信说，高品牌洗衣粉清洗便池效果不好，用活力28“手到病除”，尿垢、水垢荡然无存。


活力28品牌回归，活力28在市场上重新启动，给了活力28人很大的鼓舞。有人建议，将波尔换成活力28包装，快速让活力28与消费者见面，黄德安考虑再三，最后没有同意，已经有10吨用活力28包装制作的波尔，全部被封尘起来，以后做职工的劳保用。作为活力28的“末代老总”（职工所称），黄德安比前任显得冷静、沉着，没有丝毫的冲动和狂热。他拿着收回的品牌，三四个月没有转动机器，而是冷静地思索着这样一个问题：一个曾经辉煌的品牌，惨遭7年雪藏后，它的生存价值还有多大？


2004年，可以说是活力28重组后最好的一年——蹉跎10年的活力28，开始赢利了！然而，此刻的黄德安，心里却有难以言说的忧郁：几任领导都没有解决的问题——砸烂“职工铁饭碗”的使命落在他的肩上，这些职工都是创业元老，黄德安既要砸掉他们的“铁饭碗”，又要砸得他们心服口服，这是多么难做的一件事啊！然而，黄德安这一步不走好，就没有下一步。


黄德安苦涩地说：“在活力28当老总，难啊——”


编辑/曹康林