□记者 李少林
                        
　　7月下旬到长虹采访，邂逅四川日报的同行。据说这位前辈当年因写长虹而小有名气。但现在他却抱怨见不到董事长赵勇。这回赵勇又去了西藏参加内部销售会议，我也是第二次“扑空”。

　　信奉“少说话、多做事”的赵勇一直保持低曝光率，而且随着时间的推移，他越来越少面对媒体。长虹有关人士把这种变化归因于他角色的变化。

　　2004年上任之时赵勇更像是“救火队长”，除了在各个城市销售前线安抚销售大员和渠道商外，他也需要借助媒体宣讲自己的改革纲要。

　　当年“十一”黄金周，上任刚三个月的赵勇来到北京中央电视塔大中店挂帅启动“红色十月风暴”。据说，此举是想安抚人心惶惶的渠道商，宣示长虹还“活着”。

　　次年初，赵勇约请了几位主要媒体记者座谈，我有幸列坐其中。他向外界宣示了改革长虹组织流程和产业结构的构想，以及带领长虹东山再起的决心。

　　在组织流程上，长虹改“集权”为“放权”，由各个业务单元改组成的子公司享有独立的采购生产和销售权利，财务独立核算，自负盈亏。据说，流程改革让长虹销售从追求量转变为追求利润。

　　而在产业结构方面，长虹逐渐改变彩电“火车头”模式，变为多个业务单元齐头并进的“战列舰”模式。随后长虹利用两年的产业调整期，快速进入IT、手机、冰箱等行业，初步构建了3C产业格局。

　　可以说，赵勇是长虹改革初期的策划者，也是实际执行者。据说，2004年他就亲自领导平板电视新品的研发。而现在，长虹内部人士说，他更像“资本家”——利用资本力量撬动产业发展的行家。

　　实际上，他在2005年初就谈到两个“效率”：运营效率和资本效率。当年长虹是现金流最充裕、负债率最低和资金周转率最低的家电企业。

　　2004年合资组建长虹朝华后，长虹一口气组建了长虹信息、国虹通讯等多家子公司，其操作手法一律是长虹出资，聘请行业英才，并借股权激励以揽取人心。长虹朝华祝剑秋如此，长虹信息吴盛刚如此，国虹通讯万明坚亦如此。随后，长虹更是借顾雏军事件收购美菱电器股份，控股这家国内生产排名第三位的冰箱企业。

　　今年，长虹定向增发4亿股，募集约25亿元用来收购Sterope公司75％的股权。这是长虹自1998年以来首次恢复再融资功能。

　　据悉，长虹接下来的主要任务是盘活存量资产，其中包括房地产开发和旗下子公司的分拆上市。

　　长虹目前握有700多亩可开发土地，预计未来3至4年将带来10亿元盈利。而旗下子公司长虹网络等公司很有可能被剥离上市。

　　如果看得远些，长虹虹欧等离子项目也将是资本运作的重要项目。这条国内惟一一条等离子屏生产项目，目前由长虹集团、四川长虹和世纪双虹三方投资，其中世纪双虹为长虹集团和彩虹电子集团合资组建。这条生产线预计明年年中投产。

　　内部人士表示，虹欧PDP项目盈利后，不排除将其装进四川长虹的可能。而国际PDP项目盈亏平衡期约为3至4年，但如果有关部门允许虹欧加速折旧，时间会更短些。

　　暴雨中离开长虹，司机载我去绵阳机场。路上聊起长虹的股价，司机说自己买了不少，高位时没有出，问我会不会继续上涨？我只是问他，最近还接待了些什么人？回答说,接过IBM的。

　　路上我想起了某证券研究员对长虹下的如是评语：身处夕阳产业，但未来资本运作空间巨大。（中证网）