周一早上９点，中国人寿朝阳区朝外市场街营业厅。

    保险业务员许京磊早早就来到办公室，因为近段时间业务比以前更忙了。

    “您放心，我们也可以为您办理车险业务，保证随时出单，为您提供一站式服务。”老许在电话里耐心地向客户解释。原来，一位客户想投保车险，电话打到了寿险部门。老许并没有把电话转到财险部，而是直接向客户提供服务。老许形象地称之为“互动业务”。

    “随着集团混业战略的逐步实施，这样的业务交叉以后会更多地出现在中国人寿的各个部门。”许京磊介绍道，她已经在中国人寿工作多年，目睹了集团从混业经营到分业再到混业的轮回。

    “一个客户、多个产品”，以统一品牌向客户提供一站式金融服务，是每一个综合金融服务集团的终极目标。中国人寿掌门人杨超公开表示：“作为国内最大的寿险供应商，为了更好地服务于和谐社会建设，仅有寿险业务是远远不够的，需要产险、养老险、补充养老险、资产管理、银行服务一起上，目标是做成大超市，使客户能够享受到多方面的理财服务。”

    中国人寿在业内首次提出“１＋Ｎ”全新客户服务品牌。“１代表一个客户、一张保单，Ｎ体现为给客户的服务内容大大增多，甚至多达５０项以上，如ＶＩＰ客户服务、附加值服务等等。”公司副总裁刘英齐女士介绍道。

    从今年的中报来看，中国平安已经基本形成“保存核心＋适度多元”的综合金融架构，保险、银行、资产管理几块核心业务三足鼎立，而中国人寿则缺乏银行、证券、基金的直接收益，更像是一个金融控股集团。

    目前，中国人寿正加速银行版图的布局。除了参与几大国有银上市、入股中信证券，以及出资广东发展银行和参与中国民生银行定向增发，近期市场又传闻其有意入股重庆市商业银行，并将其打造成全国性银行。至于未来是否控股银行和收购银行，人寿高层表示了谨慎的态度。

    对于中国人寿和各商业银行的合作，杨超有着自己的理解。“银保之间的资本纽带，促成了多种业务的合作，这远远高于一般性的全面业务合作。因此在今后银保合作上的策略变化上，一是立足于自身发展战略，寻找未来与国寿发展战略相互匹配、相互支持的金融机构；二是加强与其他所有商业银行之间的业务合作，这不仅对中国人寿来说是一种好的合作方式，而且对所有银行和其他金融机构来说，也是一个增加其盈利和收入的好渠道。”

    志在成为“国际顶级金融保险集团”的中国人寿显然不满足于国内同业竞争，它已经将目标瞄上了花旗集团等国际金融巨头。

    １９９８年１０月８日，花旗公司(Ｃｉｔｉｃｏｒｐ)与旅行者集团(Ｔｒａｖｅｌｅｒ Ｇｒｏｕｐ)正式组成花旗集团(Ｃｉｔｉｇｒｏｕｐ)，开始向客户提供银行、证券以及保险业务等多种金融产品，在美国本土开创了金融全能化经营的先河。花旗集团的市值从７００亿美元增长到２５００亿美元，年收入从近７０亿美元提高到１３０亿美元，客户也增长了三成。

    ２００５年１月３１日，“银保联姻”出现了裂痕，花旗集团将旅行者人寿保险、养老保险以及几乎全部国际保险业务，以１１５亿美元出售给大都会人寿保险，从而实际上撤出了开发保险产品的业务。

    虽然花旗集团退出保险市场，但这并不意味风靡一时的“金融超市”已走上了穷途末路。一方面，资金收回后，花旗可更多从事更有优势的商业银行与投资银行业务；另一方面，它仍然可以利用其网络代销其他公司的保险产品。事实上，花旗集团与大都会人寿保险就后者的产品在花旗网点销售一事已达成为期１０年的协议。这不仅降低了花旗经营保险业务的风险，而且大幅增加了代理费等中间业务的收益。这种强强联营的模式有力提高了两家集团公司的市场竞争力。(黄前柏/中国经济时报)