我是公司的一名普通员工，在德隆工作几年了。


　　自今年元月起，媒体出现了大量关于德隆的负面报道，在短短两个多月时间里，负面报道累计达到了数百篇。


　　德隆是"庄家"吗？德隆的产业整合是装门面的吗？德隆的一切都是为了"圈钱"吗？那些我平时熟悉的老板们个个都是坏蛋吗？面对这些一浪高过一浪的负面报道，我犹豫过、困惑过，也彷徨过。


　　但在德隆工作中培养的探实求真的作风使我冷静下来，认真思考，并就大家和外界关心的一些敏感问题对公司管理层进行了有针对性的深层访谈。


　　这几天没黑没白的工作，终于使我长嘘一口气--作为一名德隆的追随者，我并没有选择错，德隆人并不应该被市场的传言所吓倒，德隆不是靠在股市上套钱来发家的，德隆的老三股也好，新股也好，它们良好的业绩和收益率无一不在告诉我们和亿安、银广夏的不同。


　　虽然公司董事局主席唐万里在参加全国政协会议期间通过媒体澄清了一些问题，并得到了中央有关部委的支持，但有些媒体出于各种原因还是不断的推波助澜，不负责任地猜测、推论，从而导致了德隆出现信任危机。银行、投资商、合作伙伴纷纷采取了观望猜疑态度，给德隆及各下属企业的业务开展造成了严重影响。


　　我和公司一样，欣赏健康的怀疑精神。但当我认为代表真理的白纸黑字的报纸，代表大众利益和话语权的媒体，也开始为经济利益、为增加收视而利用炒作来吸引读者的眼球的时候，我还是有点不愿意相信！也许是某些媒体成功的市场运作，使今日媒体中的一些缺乏职业谨慎的记者有了这样的一种偏好--标榜、表扬远不如批评、指责，甚至无中生有更能让自己一夜成名。今天我眼里原本严肃令人产生敬意的财经记者，似乎也开始有了娱乐记者的癖好-----我在思索：这也是在代表公众话语权吗？---------但这是我不得不面对的现实！

　　尽管环境如此，但并不影响我对诸多问题的深入了解、全面认识和冷静思考：

　　一、 德隆是真的做战略吗？


　　德隆在产业整合方面的成绩是有目共睹的。现在，在各种专业的研讨会、交流会上，并购、整合探讨--此起彼伏的见诸报端论述和报道了，但是几年前的中国，并购和整合对于企业来说还是一个陌生的字眼。
　　然而，德隆的产业战略思想不是一夜之间形成的，更不是临时"灵机一动"的产物。


　　1、形成基础之一 --选择并购增长，而非自然增长


　　世界上业绩的增长有两个理论：一个是自然增长理论，另一个是并购增长理论；90年代中期，在中国的绝大多数企业还沉醉于通过技改寻求发展进而击垮对手时，德隆率先采用并购增长的方式，成功地进行了屯河和天山的整合，做大了疆内的水泥产业，同时也避免了众多小国营水泥厂的倒闭，保住了近万产业工人的饭碗。


　　中国的行业当中竞争者太多，一个行业里有上千上万的竞争者，完全无序，这种恶性竞争消耗了我们的内部资源。以水泥行业为例，德隆进入水泥行业时一吨水泥只有10-200多元的毛利，200家企业在新疆竞争1000万吨的市场，这些企业连付银行的贷款利息都十分困难。而德隆扮演的是什么角色呢？是把所有的企业收购，统一销售，统一降低管理成本，合理布置矿山，在这个区域市场中使竞争有序。


　　2、形成基础之二--选择全球整合，延伸和稳定价值链


　　万新总裁在回忆当时确定全球化战略时曾有过一段发人深省的话语：改革开放促进了中国企业竞争力的增长，但推究一下会发现当年的中国企业都在干什么？中国人干的全都是拼命地建工厂、建基地，很少有人关心消费的终端。比如说中国最大的纺织业，到目前谁听过中国任何一家纺织业的品牌在世界上有影响？再比如说小家电出口，甚至超过了纺织业，但你在全球见过中国哪个家电品牌在世界范围内有影响吗？说白了，中国人干的都是来料加工，因为劳动力便宜，但是服务体系在哪里呢？品牌在哪里呢？外面的世界好象和中国没关系一样。


　　再比如说我们卖的电动工具，在中国卖20元人民币，在美国卖80美元。凭什么？凭的就是贴了blacktiger或者就是bausch的品牌，中间为什么会有这么大的价格差呢？就是因为在美国bausch或是blacktiger的品牌就代表着服务，代表着终端，代表着客户群，真正的价值就在这里。世界上纺织业包括小家电行业纷纷在倒闭，纷纷在退出，因为其资本增长到一定程度转换的时候就很危险了。这就是我们经常看到许多企业在拍卖，各种百年品牌在出售。按照德隆的理解，如果发挥中国低成本的制造能力优势并通过并购买下有市场号召力的终端品牌，这是中国国际化的捷径。如果德隆可以在吃下著名品牌以后，关闭他的工厂，将制造移到中国来，这样一种做法就叫做全球整合了。


　　90年代甚至到今天，全球都在沸沸扬扬地说中国是制造基地，具备成本优势，是建制造工厂的最佳选择。但是如果我们不是在强调制造优势的同时，注重对终端的并购，你就会发现将来，甚至就是明天，中国的成本优势会被越南、非洲甚至南非所代替，那时候中国经济该如何增长？


　　二、德隆的产业是做"秀"吗？


　　市场不乏对德隆产业整合的怀疑者，我在这里说，我和德隆敢于同任何怀疑者面对面交流和探讨！


　　1.合金投资

　　　　

　　2.天山股份

　　　　

　　3.湘火炬

　　　　

　　4.屯河投资

　　　　


　　三、德隆为提升企业业绩增长所做的工作


　　（一）行业并购，实现经济高速增长


　　德隆通过有效的战略管理模式，在所涉足的产业实施大量的并购整合，逐步发现并创造传统产业的价值，推进企业快速增长；


　　1997年底进入湘火炬时，其销售额是一亿多元，现在是100亿元，增长了近100倍，进入屯河时，其销售额是1亿元，现在是23个亿，增长了23多倍；进入合金时，销售额是3000万，现在是15个亿，还不包括已获审批即将并购进表的MURRAY，增长500倍。总的来看，德隆产业的年静态增长率都超过了50%。

　　（二）全球并购，引入服务终端理念


　　在中国民营企业的并购史上，德隆的两宗全球并购案例备受业界关注：这就是1999年获得外经贸部批准的投资额为3300万美元的收购美国MAT案和2003年6月获批的投资额为8000万美元的MURRAY案例，尤其是后者是迄今为止中国民营企业中对外投资额最大的，也是中国民营企业第一次将外国的百年老公司纳入自己旗下。


　　1999年，德隆出资3300万美元，受让最具竞争力的对手--美国最大的刹车片进口商MAT（包括其在美国的两家公司和在中国的9家合资企业）的75%股权。MAT不仅为湘火炬带来了丰厚的利润和美国汽车零部件进口市场15%的份额，也带来了先进的生产技术和管理经验。


　　湘火炬通过合作企业和美国Eaton公司、Caterpillar公司商谈联合从事变速箱OEM业务，为Eaton和Caterpillar公司提供配套服务；和德国知名铸造公司EB商谈引进该公司的技术、管理，以联合投资的形式，进行整合中国精密铸造业从而参与国际汽车零部件制造业。


　　2000年下半年，合金股份与美国第三大园林机械制造商Murray公司结成战略联盟，利用Murray成熟的品牌和广泛的销售网络，对国内小型发动机及其下游产品进行整合，通过Murray的销售渠道进入国际市场。目前中国生产基地已形成了年产120万台整机的生产能力，2003年出口产品89万台，创汇1.1亿美元，共实现利税7000多万元人民币，新增就业机会1200余个。


　　目前与Tecumseh公司合作在中国生产制造通用汽油机的协议已经签订，首期年产50万台汽油机供中国生产基地装配成园林工具整机销往海外市场，达产以后将形成年产300万台通用汽油机的生产能力。中国下一阶段将成为全球通用汽油机及其下游产品的一个新的生产基地，并带动一个庞大的产业群的发展。

　　四、 低调 == 理亏吗？-----舆论关注的几个焦点问题


　　目前，媒体较为集中的焦点问题应该说和我们自身一直低调，潜心于业务工作，而没有很好的和媒体建立了解、沟通的良性机制，象世人展示德隆真正的企业文化所造成的。在面对有些媒体质疑的德隆高层是不是会潜逃等问题时，我感到的是一阵阵的心痛，因为我眼前浮现的是03年我们的某位执行总裁因高度紧张的工作，43岁突发脑溢血，在神智清醒但不能说话的时候，他握着颤抖的笔在纸上写着--汇源、18（4月18日和汇源进行重要业务谈判）；我眼前浮现的03年7月万新母亲因突发疾病去世时，她的儿子和公司所有创业时吃过唐妈妈做的汤饭的人员流下的真诚的泪水。我心痛的是我了解的负责、孝敬、敬业、真诚的德隆人竟被外人如此歪曲……


　　面对媒体的其它问题，我通过访谈才清醒，他们太不了解德隆了，甚至是我们自己也太不了解德隆了。下面我想和大家一起分享我了解的一些情况：

　　（一）资金链问题


　　物理学家海森保在他的量子理论中曾推出一个"测不准原理"，他指出，看任何物质只能逼近真实，但永远不可能看到真实。他说当你在测量一个事物的时候，就必须干涉它，所以你看到的是干涉以后的事物，而不是它本来的面目。虽然，这是量子力学范畴的概念，但客观地说我真实的感到，当前部分传媒的娱乐化倾向正是导致了德隆陷入了舆论的"测不准"怪圈中。先是不负责任地假定你有问题，然后成天说你有问题，进而干涉这个企业，影响这个企业的正常业务。


　　从2001年至今，有关德隆的传闻就从来没有停止过：最早说德隆是庄家，是类家族企业管理模式，是在股市圈钱，后来说叛逃，然后说资金链断了，没完没了。德隆从此走入了一个走不出的怪圈：从假设有问题开始--质疑--银行信用受到影响--主管部门干涉--客户丢失--银行收贷--总有一天资金链果真出现问题。然后，可能就会有人跳出来说：看看吧，我早就说过它有问题吧！


　　基于以上分析，正是因为外界的不良传言给德隆造成的打击，才致使德隆经营环境迅速恶化，信用受到极大影响，从而导致银行急于收贷、多年合作的金融客户纷纷退避，再这样下去资金链不出问题才怪呢！我们可以试想，如果你合作的一家企业就是国企，天天可以看到报纸、杂志、新闻轮番说它的各种问题，你会做什么？它能不能坚持三年？


　　面对和正视媒体，勇敢地把我们不公正的舆论待遇讲出来。德隆的高层已达成共识，德隆将逐步解决和建立良好的媒体关系，逐步澄清大家的疑虑，使传言和猜忌失去假想的空间，逐步摆脱"测不准"怪圈，还德隆正常的经营环境。


　　据部分公司总裁级人员透露，通过和银行、部分投资者包括境外投资者的良好沟通，我们的经营环境已在改善。

　　（二）德隆从股市套利出逃


　　这是市场不了解德隆的组织架构和战略布局的结果。应该说德隆在99年前是一个多产业投资的整体。但通过罗兰贝格等机构的咨询和规划，今天的德隆应该说已经在公司治理结构、框架设置等方面完全与国际接轨，德隆作为产业投资者，没有一分钱从产业上的流到股市。这是每年等多家监管机构组织第三方审计机构共同得出的结论。我们清楚，国家的专业监管机构是负责任的。监管机构能对任其"黑庄"长期存在而坐视不管？可以试想，像德隆这样一有传言，股市都有影响的企业，如果真的象传言中的那样违规，德隆还能有今天？我们还能有今天的班上吗？


　　在德隆股票上获利的是谁？大家都知道，德隆是产业投资，金融服务业作为重点关注产业，德隆的下属企业确有部分金融股权投资。但作为独立法人，有限责任公司，都是独立运做，德隆作为股东，是靠股权分红获利的。由此可见，根本不存在获利出逃问题。

　　（三）德隆系股票为什么熊市不倒牛市倒？


　　近期德隆股价的下跌我认为是市场价值调整引起的，但价值调整导致媒体危机，导致信任危机，由于环境恶化而导致资金短缺，资金短缺加剧股价下跌。因此，不是倒在牛市，而是倒在环境。

　　（四）资产负债率高问题


　　至2003年9月30日，新疆屯河（600737）的资产负债率为72.503%，合金投资（000633）的资产负债率为64.430%。至2003年12月31日，湘火炬资产负债率为69.135%。


　　从企业负债率的绝对值可以说，我们的企业似乎负债率是高了。但是，大家都应该知道，企业负债多少才合适？应该说是和他的盈利能力和未来趋势有关的。如果负债的边际成本远高于边际收益能力，那么负债越多亏空越大。反之，负债越多盈利越多。


　　2003年企业贷款平均利率不超过6％，我们三家企业的平均盈利水平不低于10%。

　　（五）担保额度问题


　　国家证券监管部门出台的担保额度限制标准是近期规定，德隆各上市公司的担保多发生在政策出台前，近期各企业已按照监管要求，控制和下调担保；另外，各上市公司的担保绝大多数是为本企业的下属公司经营提供的，为德隆总部提供的担保一笔都没有；从德隆对各控股公司的担保情况看，从2002年12月至2004年1月，德隆仅为湘火炬的担保数额已经达到4亿元。

　　（六）质押上市公司股权


　　尽管质押股权是市场的惯例，但德隆在近期连续质押上市公司股权仍然引起业内猜测。其实这一段时间发生的股权质押，全部是按照银行方面的要求调整原有贷款的担保方式。原来德隆各控股上市公司贷款的担保方式多为信用担保，但随着舆论造成的银行的不信任，要求对老贷款全部加强担保，这也是"测不准"理论又一次验证。

　　五、此时的德隆人该做些什么？


　　如果是一个有心人，大家不难发现最近一段时间，公司各级领导不辞辛苦为解决德隆面临的问题奔波，特别是总裁唐万新几乎天天是德隆大厦最后下班的人。他们并不是彷徨抱怨，而是积极地努力思考、实践，通过海外投行的介入、产业基金的倡导、政府高层的关注、战略合作者的引入改善经营环境。


　　我现在真的感到工作不是没有了，而是更多了。我们应该欣喜的看到德隆"企业菁英俱乐部"的管理理念正支撑着公司高管人员为公司付出每一份努力。


　　作为一名普通员工，在德隆面对严峻的舆论风波的时候，我真心呼吁：


　　正视公司目前所遇到的困难，客观理解公司存在的问题：德隆十几年发展起起伏伏，但从来没有在困难面前退缩，并且一步一步走过来了，我们应树立对企业的信心；积极配合公司出台的各项决定及措施，一如既往的做好本职工作；从个人所担负的工作职责角度，反思我们的管理，借助目前遇到的问题深思反省，积极为企业未来发展献计献策。


　　从我做起，在社会上勇敢面对传言，积极宣传我眼中的德隆，使外界了解公司的真实情况，为企业经营环境的改善提供有效支持。


　　公司目前所面临的危机从长远的角度来看，并不是一件坏事，通过这样的冲击将更有利于公司冷静客观、系统全面的制定长远发展计划，有利于公司正视自我，一如既往的提升管理运营能力。
我想，凝聚共识、树立信心，与公司同舟共济是我们每个德隆人共同的信念。


　　我祝愿我们每一个员工伴随着德隆共同走好。

             （摘自德隆国际网站）