在第六届“中证·亚商中国最具发展力上市公司50强”评选中，万科（000002、200002）在主业竞争力、组织执行力、资源整合力、风险控制力排行中均进入前十，综合排名居首。
    对于这样一个结果，很多人并不感到意外，但有个问题一直让人们好奇，那就是万科作为一家地产企业，为何能够在十多年宏观调控导致的行业起伏中保持“常青”？这大半年来，记者通过近距离接触万科，才稍稍得到一些感触。
    越“减”越专业
    提起万科的“减法”，人们都津津乐道，正是通过不断地做减法，万科的专业化程度越来越高，在逐渐专注大众主流住宅的过程中，万科也成了中国房地产行业的领军人物。
    实际上，早期万科走的是多元化路子，涉足房地产、贸易、零售业、文化等产业，就是在房地产领域，也是住宅、写字楼、商场“一个都不能少”。直至1993年上海务虚会，万科才明确把大众住宅作为核心业务来培养，此后相继卖掉了饮料业的怡宝、零售业的万佳等，并在一些城市收缩战线，向专业公司转变，专注于专业化的调整，对资金进行统一的管理，集中精力做好专业化的产品，建立统一的品牌管理。
    很多企业还在多条战线上分散自身的人、财、物等资源之时，万科早已经开始集中所有的力量专注于大众主流住宅的开发。事实证明，万科具有超前的战略眼光：该轮宏观调控，多元化的企业面临着资金紧张的压力，不得不开始重新思考企业的发展方向，而万科由于坚决实行专业化路线，在产品、品牌、行业选择、制度、队伍和跨地域发展模式等方面取得突破，一举奠定了行业领跑者地位。透明运作见效率
    万科作为一家拥有52家全资及关联公司，在18个城市跨地域运作的企业集团，内部组织的效率将直接关系到企业的健康发展，万科在此方面表现出了强大的决策执行力。说起它如何做到这一点却很简单，就是透明，靠一套行之有效的制度和长期积累的文化，万科成为一家“阳光照亮”的公司。
    人是会犯错误的，要减少错误，提高效率，必须由制度来保证，要做到制度化首先就要透明；机会均等，没有等级观念是制度设立的前提，而这又是建立在对人的尊重的基础上的。为此，万科提出了“用心尊重人”等理念，在这些理念指导下，万科内部得以形成简单透明的组织架构，清晰明确的职责分工，各个专业领域各司其职，设计、开发、销售、投诉全程得到监控，制度一目了然。
    时刻保持风险意识
    房地产业受宏观调控和经济景气周期的影响非常大，头脑稍一发热，就有可能给企业带来极大的生存风险。过去十多年里，房地产市场风起云涌，而万科却保持了业绩不断成长，良好的风险控制无疑是其致胜的重要一环。
    在发展过程中万科逐步建立起专业的管理体系。在上一轮宏观调控中万科能成功地做“减法”，业务不仅没有被削弱，规模反而不断扩大，除了通过招股拿到5个亿资金的好运气外，更多来自专业体系对风险的把握。比如在土地储备上，万科不像其他企业一样盲目扩大土地储备，而是根据公司的资产规模和开发进度，有计划、有步骤地进行，一方面保证公司可持续发展的需要，另一方面减少了土地储备的资金成本。专业化的分工和规范化的管理，不冒进不保守，让万科把开发经营的风险降到了最低。
    善于学习的万科
    从1988年进入房地产领域，作为房地产行业的新手，万科的发展也并非一帆风顺，有挫折也有教训，但万科总能迅速克服困难，振作精神不断进取。不仅如此，它还常常能立志创新，开风气之先。很多人认为，这与万科是一家有理想、会学习肯钻研的企业有很大关系。
    公司高层不止一次地提到，万科发展史上有两位老师：索尼和新鸿基。早年万科以贸易起家，索尼在营销和售后服务方面精益求精的态度，给万科人上了宝贵一课，后来万科的物业管理也来自对索尼售后服务的学习。进入房地产领域，香港的新鸿基成为万科新的老师，它的客户管理，对产品品质的关注，对创新的执著给了万科很多启发，被国内广为模仿的万客会就是在新鸿基经验的影响下成立的。除了这些老师以外，万科还有许许多多的老师，通过虚心的学习，万科避免了很多失误，少走了很多弯路。
    今天，万科已经打造出全国地产品牌，成为中国房地产行业的领跑者，但是它却认为自己才刚刚告别小企业，竞争能力不够强，市场份额还不够大，它的目光已经放得更远。在房地产市场更为成熟的美国，万科找到了它的新老师，一家连续53年盈利规模是万科6倍的公司Pulte Homes。
    万科期待着新的突破，万科的理想不仅要做国内行业的领跑者，还要向世界一流水平看齐。（中国证券报）