换人的文件发得眼花缭乱

　　好象没有经过准备似的，一切来得突然而迅速。

　　在发给云南电网公司的文件通知中，被免去职务的包括云南电网公司总经理王大鷟、副总经理李海南 、总经济师夏蜀、昆明供电局局长刘林。

　　王大鷟调往广州，任南方电网公司总经理助理，李退居二线，夏离开了电力系统自谋去处，刘则任云南电网公司新设的总经理助理。接替王大鷟任云南电网公司总经理的是南方电网公司人力资源部主任王良友。

　　广西电网公司的撤换比云南电网公司的幅度更大，包括总经理曲曙在内，5个班子党组被撤换。曲和云南电网公司总经理王大鷟一样，调任南方电网公司任总经理助理。

　　接曲做广西电网公司总经理的是来自广州总部的王方。

　　值得注意的是这次被撤换下来的贵州电网公司总经理向德宏。向在被免职后离开了南方电网，到当地政府下属的贵州金元公司任职。和他同时被免职的还有贵州电网公司副总经理匡忠雄、助理巡视元袁昌隆。

　　记者了解到，从1月7日开始到1月底南方电网2005年工作会议召开前，南方电网下属的4家省级子公司一把手，5家省会城市和深圳供电局总经理全部被换。南方电网旗下的两个分公司和五个全资子公司几乎都有涉及。记者从南方电网人力资源部了解到的数字表明，在这次大撤换中，涉及的厅级副厅级干部达62人。

　　“换人的文件发得眼花缭乱，几天时间就收到关于更换领导的文件20多个。”云南电网公司一位不愿公开姓名的中层干部说。记者得到了这些文件中的21个文件，这21个文件涉及的人物已经接近60名。

　　此前，没有任何迹象表明这场人事撤换风暴的来临。据云南电网公司一位中层管理人员描述，云南电网公司总经理王大鷟正在和几个朋友爬山，接到电话通知他回去谈话。“在谈话前，人事已经做好了安排。”

　　王在这个位置的时间不到20个月，在刚刚过去的2004年，云南电网是南方电网中综合效益突出，经营、安全和党风三项指标都是第一。

　　南方电网公司一位部门主任对记者说，如此巨大规模的人动不仅在电力系统，就是全国的国有企业中也属罕见。他称这是一场“人事核裂变”。

　　不到一个月时间，南方电网62名厅级副厅级干部相继被撤换。

　　事前考核

　　对于这次大规模的人事调整，南方电网官方并无明确解释。在调整刚刚结束即召来的2005年南方电网工作上，总经理王野平的工作报告并未提及。

　　在接受记者电话采访时，南方电网公司人力资源部主任陆柳炊给了几个理由：一、南方电网缺员严重，需要充实一批干部；二、经过两年的发展，南方电网涌现了一大批干部；三、交流是培养干部的需要。

　　而陆是刚刚从广西电网公司调任这个职位的。

　　记者联系了3位被换下来的厅级领导。从一把手位置下来，他们的心情并不愉快，并不明确知道自己被调离的理由。

　　据了解，这次规模空前的撤换，事前只有极少数高层掌握。

　　在官方目前的统一口径中，这次撤换“属于正常调动，网内干部加强交流、轮换”。但是，云南电网一位部门主任指出，省级电网公司的领导，都是非常重要的位置，这样重要的位置是不可能轻易轮换的。

　　在南方电网公司内部刊物上以官方名义发表的文章——《年轻化 知识化 专业化——南方电网班子队伍建设力推“三化”》，算是对这次人事调整一个解释。

　　文章说：“目前，南方电网公司本部部门副职级及以上干部平均年龄为46.5岁，具有本科以上学历的达99%，高级职称以上的达98%。南方电网公司成立两年以来，始终把各分、子公司领导班子建设和领导干部队伍建设作为各项工作的重中之重，加大东西部之间、机关与基层之间的干部轮岗、交流力度，不断优化领导干部队伍的文化、专业和年龄结构，充实各分、子公司领导班子力量。”

　　记者了解到，为配合这次撤换，2004年11月23日-12月15日，南方电网公司专门成立两个考核组，采取定量和定性相结合方法，分别对公司本部、南方电力调度通信中心、南方电网技术研究中心、超高压输变电公司及广东、广西、云南、贵州电网公司等单位领导班子和领导干部进行了届中考核。后来的情况表明，被考核的这些单位，正是人事调整的重点部门。

　　南方电网公司一位领导说：“结合考核工作，对各单位在建设‘四好’班子方面的情况进行了解，为干部的选拔任用打下了良好的基础。”

　　“第一选择”

　　“这次换人也解决历史遗留问题因素。”南方电网公司一位接近高层的人士说。

　　按他的分析，南方电网公司是电力改革利益最复杂的一块。和电力改革产生的另外6家公司(一家电网公司和5家发电公司)纯粹出身国电不同，南方电网的利益主体多达6个。广东本省的电网资产，国家电力公司在云南、广西、贵州的电网资产，原南方电网公司(属国家电力公司)和海南电网资产。

　　按资产规模排名，广东省地方政府的电网资产是最大，达到1800亿元，处于绝对控股地位。现南方电网公司一位厅级官员对记者说，当时，资产评估成了重组的第一个矛盾。由于电网的资产评估弹性较大，如何评估、谁来评估争论不休。

　　另外，国电在云南、广西、贵州三省的资产是作为一个股东进入还是几个股东进入？这都牵涉到地方利益安排。因为虽然这三家的电网资产都是原国家电力公司的资产，但却各自对应着一定的地方利益，这些利益包括在新成立的南方电网公司的人事安排。

　　作为利益主体一方的云南，当初并不愿意进入南方电网。记者在该省发改委了解到，云南向国务院提交了一个报告。报告的核心内容是要求把国电在云南的资产留给云南省政府经营管理，云南既不进入南方电网也不进入国家电网，而是一张相对独立的网。这张网东接南方电网可以进行“西电东送”，西南接泰国、越南等缺电国家可以进行“云电外送”。这是一个符合云南利益的方案，但这个方案没有得到批准。

　　在诸多矛盾冲突和国家电力改革的大背景下，稳定成了当时的“第一选择”。按当时的人事安排，6家公司的一把手进入南方电网班子党组成员，各省子公司的一把手基本由原来的副总担任。南方电网牌子挂上了，但人事还是老班底。

　　在运行了2年时间后，各方利益冲突渐趋平静，公司稳定发展。

　　《年轻化 知识化 专业化——南方电网班子队伍建设力推“三化”》这篇文章，支持了这种判断。文章说：“早在公司成立之初，南方电网公司党组就出台了《中国南方电网有限责任公司领导干部管理暂行规定》，制定了领导班子后备人员管理暂行规定。并以此为指导，选拔配备了广电集团有限公司、广西电力有限公司、云南电力集团有限公司、贵州省电力公司领导班子，保证了电力体制改革初期南方电网公司的稳定。”

　　地方利益博弈

　　但西电东送产生的矛盾却贯穿始终。在各个省区都缺电的情况下送电，矛盾不可避免。

　　总经理王野平在2005年工作会议披露，2004年南方电网公司实现售电量3066亿千瓦时，同比增长19.4%；在错峰限电的情况下，全网统调负荷15次创历史新高，达到4607万千瓦时，完成西电东送电量419亿千瓦时，完成年计划的113.1%，同比增长57.2%。

　　419亿千瓦时，如果按每千瓦时产生经济效益6元计算，419度产生的经济效益高达2514亿元。而这些电如果留在当地，即便产生的经济效益每千瓦时只有2元，仍然接近1000亿的经济规模。无论怎么算，几个送电省份每个省都损失经济效益上百亿，而卖电所得和当地又没有太大关系。据预测，2005年，南方电网最大电力缺口将达到780万千瓦时，比去年增加280万千瓦时，电力供需形势比2004年更为紧张。

　　贵州发改委一位官员对记者坦言，贵州并不希望增加西电东送的份额，并希望尽可能少送电。各地电网公司成了矛盾的焦点。增加送电损害了地方经济利益，得罪地方政府，减少送电对广东发展不利，损害了事实上的大股东。云南省经贸委一位官员对记者说，尽管送电多少是由送电和受电两省的经贸委决定，但电网公司在其中起着非常重要的中间人角色。

　　传统的电力公司厂网一体，甚至在一个地方自成体系，和地方政府走得很近，但新的公司又不可避免地有新的目标和追求。

　　特殊的治理结构

　　作为国务院计划单列副部级单位的南方电网公司，治理结构的形成比较特殊。在参与重组的5省区6家公司中，广电集团的资产占了逾逾70%，但广东省政府并没有取得“控股”的发言权。在重组的安排中，广东省把广电集团的资产以“租赁”的形式由南方电网公司经营。并未按以前所预期的《公司法》来重组。

　　在这样的结构安排中，广电集团虽然是大股东，但却失去了进行干预的合法性。而原国家电力公司所拥有的资产一方面不足以控股，另一方面，在国家电力公司被肢解后，谁来代表这些资产在南方电网的发言权？发言权的比重如何？这样，无论是广电集团还是国家电力公司，两大股东纷纷退出了南方电网的治理结构安排。

　　在这次人事撤换中，云南电网和广西电网等几个最为重要的子公司都换上重组前南方电网公司的人马。现在的南方电网公司的法人代表、董事长，正是前南方电网公司的总经理袁懋振。南方电网公司人力资源部拒绝对此发表评论。

　　作为国电在广东的电网资产，南方电网在重组前的资产远在云南电力集团和广西电力公司之后。国务院发展研究中心一位不愿具名的专家认为，从资产的比例和对称性来说，由这样一个小的公司在5省区重组至少3家比它大的公司并不理想，因为它在公司的发言权并不是天然的，而是需要一种力量赋予它。

　　南方电网部分重要职位调整

　　【免】

　　●王大＼云南电网公司总经理——调任南方电网公司总经理助理，接任者王良友

　　●曲曙＼广西电网公司总经理——调任南方电网公司总经理助理，接任者王方

　　●向得洪＼贵州电网公司总经理——离开，接任者潘福

　　●熊承辉＼广州供电公司，接任者刘亚林

　　【任命】

　　●金基民 南方电网广电集团副总经理

　　●辛 瀑 南方电网广电集团总经济师

　　●黄立新 南方电网超高压输电公司广州局长     （张赋宇/21世纪经济报道）